這讓我想起去年9月6日，華為領頭人的任正非發出總裁辦郵件，對其曾經的壹名員工點名道姓的呼喚其回歸，並且印發成文件分發至全體員工。
以華為創始人之尊，對壹名離職員工發出回歸呼喚，這很不尋常。對壹個普通員工顯示出如此重視和誠意，任正非是看重這壹名員工還是另有所想呢?當年孔令賢又為何離開華為呢?
孔令賢是何方神聖？
孔令賢，2011年4月份畢業於西安電子科技大學通信工程學院信息安全專業。碩士臨近畢業時在騰訊安全中心實習過3個月，成績不錯，但是因家庭原因他沒有留在深圳，畢業直接進了華為。就職於華為技術有限公司西安研究所，隸屬IT產品線雲操作系統產品部。
在華為，他用四年多的時間從壹名基層員工成長為團隊Lead，負責OpenStack開源社區運作。在技術上頗有建樹，在國內程序員專業論壇上也小有名氣。不錯的才能讓他在華為得到破格三級提拔，崗位直接從技術14級跳到技術17級，帶了壹個高水平的團隊，也獲得了豐厚的物質回報。29歲看起來已經是事業有所成，前途無量了。
但是，他卻對工作和生活感到了迷茫和困惑。他本身是技術不錯的程序員，但是成為小領導者帶團隊之後發現自己距離技術越來越遠。最終離開了華為。
孔令賢在壹篇名為《新西蘭移民路》中詳細披露了自己離開的心路歷程。
孔令賢博客部分摘錄:
說實話，以當時我在華為的情況，對那個公司的招聘目標並不是特別感興趣，畢竟他們只是招聘基層軟件工程師，而我自己的技術，對OpenStack細節的把握，已經沒有壹年前那麽自信了。這反而是我想試壹試的原因。
自己在華為這個位置上做的時間長了，有點溫水煮青蛙的感覺，慢慢的就沒有了“奮鬥”精神，而逐漸變成了琢磨如何爭取更多的資源、如何揣摩領導們的心思、如何配合公司的戰略、如何制定團隊的目標和方向、如何在做團隊排序的同時能夠讓團隊裏每壹個兄弟姐妹都能感到公平等等。
自己在技術花的時間在逐漸變少，而寫PPT、開會以及團隊瑣事卻占據了大部分時間和精力。
我知道，這種事情，在任何壹個公司都存在，美其名曰：團隊貢獻者，這是壹個程序員向上走的唯壹途徑，至少在華為是這樣。
大環境下，我又有些特殊。去年，我被公司破格升級，崗位直接從技術14級跳到技術17級，從跟幾位領導們交談之後得知，我在公司後續應該就是走技術專家路線，於是我也斷了走管理路線的心思。
其實很多人想當官，覺得當官之後工作就輕松了，底下兄弟們沒日沒夜加班，主管需要做的就是隔三差五帶大家好吃好喝壹頓，誰表現好了公開表揚壹下，諸如此類。
而實際上，作為管理者，要操的心其實很多，特別是華為的管理者，除了要懂得排兵布陣，懂得做事的輕重緩急，懂得制定業務目標，要有救火能力，同時還要居安思危，迎合上頭的領導們，要做出成績，這樣才能有繼續上升的機會。畢竟人往高處走嘛。
我也有幸跟幾位領導們接觸過，感受過他們在工作上的“狼性”，我心裏知道，那種生活狀態不是我想要的。其實，我並不追求事業上的成功，因為那種成功，需要付出的代價太大，基本上就是“壹將終成萬骨枯”。
好吧，老老實實鉆研技術吧，但自己的崗位工作性質又給不了我研究技術的保障。基層主管這個職位在華為很特別，既要做管理，又要懂技術，是“帶兵打仗”的人，更是公司政策執行落地的“最後壹公裏”。
但客觀原因決定了基層主管做的時間長了，技術敏感度就會嚴重下降，在團隊管理、業務扯皮，以及無休止的會議中，已經喪失了靜心做技術的心，其實我已經感覺自己有這種趨勢，雖然我爭取到了OpenStack社區壹個非主流項目的core member，客觀上只是延緩這個時間而已。
所以，我迷茫了，竟然不知道自己未來的路該怎麽走了。是的，進入公司4年半的時間，我目前的級別比同時進入公司的壹批人都要高，公司也給了我豐厚的物質激勵，我帶的團隊中有8名OpenStack社區正式項目的core member，我才29歲。在任何壹個外人眼裏，我應該是無比滿足，繼續努力奮鬥才對。
但我想，我才29歲，我經歷的東西其實不足以支撐公司給我的級別和地位，雲計算需要那麽多知識，我甚至想不到我精通什麽；我的英語很爛，聽著別人跟老外滔滔不絕時，自己只能暗暗羨慕和著急；雖然說是做基層管理，但管理方面的知識又不成系統。
如果我就是以目前這個狀態繼續待在華為，我以後的路，無非就是“混”而已，可能我能夠混的很好，但我心裏不踏實。
而且，華為的工作狀態，也不太適合我這種喜歡自由、希望利用工作之余有點個人愛好（健健身、彈吉他、打打球、遊遊泳）、在家人需要我時能夠立刻出現在家人身邊的人。
媽媽、奶奶相繼離我而去，讓我更加懂得生命的意義，更加珍惜身邊值得愛的人，我希望自己的工作能夠跟生活更好的平衡。這些東西，在華為，永遠只能是奢望。
既然早晚要離開，不如趁年輕出去多走走看看，給自己多些選擇。是啊，我才29歲，哪怕我出去了壹事無成，大不了灰頭土臉的回來，重頭再來。
這就是我決定要離開的心路歷程，其實我想說的還有很多很多，特別是對於華為，感情很復雜，總之，我要感謝華為給我的壹切。有些事情說太多就矯情了，不如留在記憶裏，在未來的日子中，慢慢品味。“
彼得原理告訴我們：在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向於被晉升到其不稱職的地位。在我看來，孔令賢的之所以離開華為，主要是公司在用人上的失誤。孔令賢是壹位技術型人才，不擅長於管理、當時也不太喜歡從事管理崗，更擅長、喜歡做技術。在管理崗位上的焦慮、迷茫，最終導致了他的離開。張小平的具體離職原因，我們不得而知，但很明顯之前並沒有受到重用。
人們常說“21世紀最貴的是什麽？人才！”對於每個企業而言，如何吸引人才、如何吸引優秀的人才是壹個大難題；另壹方面，人才被妳吸引進來以後，如何使用人才也是壹個大難題。任正非也說過：“人才不是核心能力，對人的能力進行管理的能力才是企業的核心能力。”但今天很多企業在發展過程中，更多的關註事而不是關註人，這顯然是不利於員工的成長和人才的培養的。不管是張小平事件還是孔令賢事件都希望能讓企業的管理者們警醒：我們要重視員工的發展、培養和轉型輔導，只有這樣，我們才能留住他們，用好他們。