福特和華為的實踐。
根據目標客戶群的要求，流程化的組織設計逐漸從銷售端業務活動延伸到後端，形成由職能團隊端到端構建的價值創造過程。
流程組織的典型代表是福特和華為。20世紀20年代，福特工廠有8萬名操作工人。他們都是從南美移民過來的，沒有受過教育，也沒有家族傳下來的技能。他們與歐洲移民完全不同，屬於純體力勞動者。福特把它們放在工廠裏，創造了壹個世界級的公司。當時，福特T型車在全球的市場份額達到50%以上。
福特是怎麽做到的？就是依靠5%的技術工人和技師，把他們變成羅馬軍隊中的十人、百人、千人的統帥，每個人負責壹個流程，保證這個流程能夠順利通過。除了和工人壹起工作，還要幫助生產線的工廠制定操作指南，幫助他們熟練掌握每壹項操作。隨後，所有企業都開始學習福特生產活動中的流水線作業。
然而，在知識工作者的活動領域，許多企業，或者說大多數企業，還沒有學會如何進行精簡的組織設計。華為是個例外。華為的做法是通過PACE。
所謂PACE method，指的是產品和周期-時間精益求精，這是產品周期優化方法，以遵循福特對體力勞動的組織和管理方法，將汽車制造的整個過程分成8000多個工作，8萬多名工人承擔壹個過程。* * *有8萬個流程，每個流程只有20-30個操作。
就像福特分解工人的行動壹樣，華為也分解知識型員工的行動，從而形成組織知識型員工的精簡組織。然而，與福特對工人組織的管理不同，華為的PACE方法更多地依賴於經驗數據庫和專家數據庫來支持流程。
在知識型勞動條件下，80%的工作內容是重復性的，我們完全可以依靠經驗來支撐工人的工作。然後，管理強調把例外事項變成個案事項，交給工人決策，也就是把它們變成個案決策，以減輕管理當局的壓力。
還有20%的工作內容需要判斷、推斷、創造性地、創造性地解決。這樣就需要求助於專家庫，依靠專家而不是管理者的支持，幫助每壹個知識工作者順利完成任務，以組織的形式進行知識積累和知識共享，保證價值創造過程的自然通過，減少管理者對過程的幹預，包括減少傳統的管理職能。
這樣，華為在高度專業化分工的基礎上，形成了壹體化的組織，其有效性可想而知。其實我們很多公司去華為，都是想向華為學習。他們學到了什麽？華為成功的精髓在於企業與知識型員工價值創造過程的壹體化協作，為知識型員工的價值創造建立了壹個流程化的組織。在這樣的情況下，整個組織發展的動力並不是來自自上而下的推動，更多的是來自市場需求的拉動和爭奪市場的壓力。因為每壹個價值創造過程，每壹個環節的投入和產出都是連在壹起的，從而形成壹種內在的驅動力，有人把這叫做過程的權威。
在激活組織、解放個人方面，具體實施有哪些方法？
我們認為通常有五種方法可以借鑒——流程型組織設計、事業部型組織設計、扁平化組織設計、矩陣式組織設計、生態或平臺型組織設計。