1986年，17歲的黃光裕(當時還叫黃俊烈)跟隨哥哥黃俊欽，攜帶在內蒙攢下的4000元，再貸款3萬元，在北京前門珠市口東大街420號，成立了壹家名為“國美電器”的100平方米門面。在那裏，黃氏兄弟先賣衣服，再賣進口電器。
“那時候我也想過做食品生意，但是那時候人們的消費水平還沒有達到那個水平；做服裝生意，不太懂面料和季節性。而且家電比較定型，我覺得我來做比較合適。那時候家電還是有賣的，就看妳能不能進貨了。”黃光裕在回憶當初的創業情況時說。
1987 65438+10月1，“國美電器專賣店”的招牌正式掛上。雖然不缺貨賣，但黃氏兄弟還是決定走“堅持零售，薄利多銷”的經營策略。當時在賣方市場的大背景下，很多商家都在采取“擡高價格大賺壹筆”的經營模式。
黃光裕回憶，當時其實有“逼”的成分。因為當時的商業機構大多是國有單位，有壹級二級批發站，有自己的渠道和網絡，實力比他強。“作為個體企業，要想辦法吸引客戶，必須有自己的東西。”當時他想出的方法是最簡單有效的——薄利多銷。
低價策略為國美小店帶來了許多回頭客。不僅是薄利多銷，他在貨源上也下了很大功夫。“那時候，洗衣機、彩電等。都是憑票供應的。要從非正規渠道獲得這些商品，必須想辦法。有時候，別人有很多產品，卻沒有人來買，我就盡量從他那裏拿。”為了找到價廉物美的“好貨”，國美有沒有像當時很多家電零售商壹樣，賣壹些廣東番禺的走私貨？黃本人從來沒有直接回答過，但是關於這方面的傳聞很多。
但無論如何，妳不得不承認黃是個商業天才。黃光裕和他的國美在這個市場留下了很多痕跡，他開創的很多零售擴張模式也成為了行業的普遍模式。
1991年，黃光裕第壹個利用《北京晚報》貼出“買電器，上國美”的標語，每周公布電器價格。當時國營商店對廣告的理解還停留在“賣不出去的商品才需要廣告”的層面。即便後來有人想學國美的廣告策略，黃光裕也早已以每次800元的價格低價買下了壹個報紙位。
少量的廣告投入為國美吸引了大量顧客，電器賣場生意“異常火爆”，“庫存全部售罄”。為了追求勝利，黃光裕接連開了多家店，包括“國浩”、“亞華”、“恒基”。1993之前有七八家小店。
為了避免出現“消費者看了廣告不知道去哪裏買產品”的情況，黃光裕說服國外用美元做產品廣告的廠商與國美合作做廣告，既減少了廠商的廣告費用，又讓消費者“看得見、用得著”。再者，黃光裕要求廠家拿出壹些樣品給國美展示，並設置相應的產品專櫃，讓顧客看得見摸得著，當場購買。
從65438年到0992年，黃光裕最初在北京經營壹家連鎖店，並將自己擁有的幾家門店命名為“國美”，從而形成了連鎖經營模式的雛形。
到1993，國美的連鎖店已經發展到五六家。黃氏兄弟財富增加後，因為經營理念不同，兩兄弟分家，黃光裕得到“國美”品牌和幾十萬元現金。如果說黃光裕是眾多廠商描述的零售市場的“價格屠夫”，那麽在這壹點上，黃光裕已經初步打造了“國美”的“屠刀”。
24歲的黃光裕和哥哥分家後，開始全心全意打造自己的家電零售王國，開始以驚人的速度書寫他和國美的財富神話:1993，黃光裕的小門面變成了大型電器商城；1995，國美電器商城從壹變為10；1999國美從北京走向全國...
“人都差不多，只差壹步，有時差半步。”黃光裕表示。正是有了這領先的“半步”，黃光裕信心倍增，努力擴張。目前，國美已在全國88個城市開設330家門店，預計今年將達到400家。
“我不是為了胡潤而存在的。”
前幾天黃光裕登上胡潤百富榜榜首接受記者采訪時，很淡定地說:“這只代表社會對我們公司的壹種評價。”“我從來沒有計算過我的價值——我認為計算這個沒有意義。其實中國有很多富豪，我對‘中國首富’這個稱呼壹點概念都沒有。”他表示，未來會加倍努力，把國美集團做大做強。
黃光裕承認不喜歡這樣的排名暴露自己的財富，但他也表示不怕上榜。“因為這個榜單說明不了什麽問題，企業的效益才是最重要的。我不是為了胡潤而存在的。”認識到李嘉誠的“商人無地”，黃光裕於18年創業，鋪就了遍布中國的零售網絡。2004年6月，黃光裕在香港股市的交易讓所有人大吃壹驚。他要求市值僅2億元的上市公司支付88億元，通過發行可轉換票據的方式，購買他全資擁有的國美電器65%的股份。在這次收購之前，胡潤把黃光裕的全部財富定格在46億元，但這次交易讓黃光裕成為中國首富。
“我們壹直在準備在海外開設國美門店。”黃光裕又恢復了之前淡淡的語氣。據報道，黃光裕正在考慮國美高層持股計劃，但絕不會放棄絕對控股地位。按照國美的設想，到2008年，銷售收入將超過6543.8+0000億元。由此看來，黃光裕的身價還有很大的升值空間。
他在北京打拼了15年，賺了15億。2003年，他成功躋身福布斯中國大陸富豪榜第27位。這就是國美掌門人黃光裕，從家電營銷起家，也非常擅長資本運作。
黃光裕在創業之初就敏銳地看到了北京家電市場的巨大潛力，決心做長期生意，確定了薄利多銷的經營策略，打破了過去百貨商場對家電的壟斷，使國美電器在北京迅速站穩了腳跟。1999國美邁出建立全國連鎖網絡的關鍵壹步。然而就在這個時候，黃光裕把國美
總經理壹職托付給我姐夫張誌明，他創立了總資產約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕後進行資本運作。
“互動、互助、互補”壹直是黃光裕的投資理念。國美利用商業運營產生的現金流對房地產進行了補充，取得了良好的協同效應。在房價居高不下的北京，黃光裕也想“用做家電的模式做房地產”。鵬潤家園不止壹次打價格牌。
2002年10月26日，10，黃光裕回歸國美。隨後，黃光裕對國美高層人事和組織架構進行了近年來最大的壹次調整。國美壹年內的頻繁變動甚至引起了業內的深度質疑。
黃光裕是出了名的安靜。2003年，作為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經理和中國鵬潤集團董事長，黃光裕僅公開露面兩次。黃光裕的低調也給國美電器帶來了“沒腔調”的負面評價。有分析指出，公眾關註率很高的國美，看不到有社會意義的運營經驗或實際運營產生的理論產品。包裝缺乏理論元素，導致國美品牌高度和理論深度不足。能否在家族集權下繼續有效運營，是對黃光裕最大的考驗。