4 收購案被否定，是朱新禮墜落的原因？
2008年，轟動壹時的可口可樂對匯源的並購展開了。在匯源拋出“待嫁”信息後，可口可樂開出了179億港元的高價要“迎娶”匯源。這是壹筆雙方都非常渴望的交易。可口可樂作為飲料巨頭，碳酸業務疲乏需要新的業務增長點，匯源作為國內龍頭幾乎占據半壁江山，可口可樂當然求之不得。而匯源的達能等股東也需要資本變現。
朱新禮雖然在竭力對外宣揚自己對收購的淡泊之心，但其實對這場交易，朱新禮已經是等米下鍋了。不知道是不是當初德隆雄偉的種植園的指引，讓他迷上了上遊農業，總之，他需要這筆大資金去做他壹直想做的生態農業。
從伊利重金牧場，中糧重金農場，雙匯進軍養殖來看，向產業鏈條的上遊延伸去獲得市場主導權，甚至是原料定價權，無可厚非。但與農夫山泉“小打小鬧”的找壹塊地方種橙子不壹樣，匯源的生態農業十分雄偉。包括果品、蔬菜、茶葉等非常繁多的類目，灑滿全國壹半多的地圖，還要壹二三產業結合壹起幹。其中任何壹個單點拿出來都可能壓垮壹個公司，可朱新禮要全部拿下。
朱新禮的算盤打得很“清楚”，握住這些原產地，他就是中國最大的供應鏈前端，後面所有的業務都只能是他的下遊，收購他的可口可樂也不例外。為此他還將供貨協議放進了與可口可樂的合同裏。賣掉匯源，他就能拿著這100億去撬動那個看上去比德隆還宏偉的匯源大農業夢了。
讓朱新禮迫不及待的原因更在於，彼時匯源“再不嫁就老了”。壹方面，朱新禮已經60了，為匯源鞠躬盡瘁他深感疲憊，但兒子女兒沒人肯接班。另外，匯源的業務壹直走下坡路，不趕緊脫手，繁榮泡沫破滅，有可能就砸手裏了。還有，匯源早已為了本次並購進行了兩次大瘦身，銷售代表由3926名減少至2520名，又被壓縮到700人。更沒有回旋余地的是，朱新禮已經開始為自己的雄偉藍圖揮金如土，將幾十億的真金白銀提前撒出去了。
可萬萬沒想到，2008年，奧運會、汶川地震、改革開放30年，人民的愛國情緒分外高揚。另外，國家從引進外資的思路，開始轉變為提升國家品牌的思路。就在這壹年，國家頒布了《反壟斷法》，而可口可樂收購匯源的案例是第壹個觸犯這條新法的案例。彼時，中國每壹個行業排行前五的公司幾乎都是外資，這樣的現狀，政府也不能坐視不管。何況可口可樂還這麽傲慢，上來就收購匯源100%的股權，壹副挑戰法律權威的架勢。而且從以往的 歷史 行為來看，可口可樂對民族品牌並不友好，民族品牌的收購悲劇還是有可能在匯源身上發生的。在民眾史無前例的反對浪潮中，這個雙方都誌在必得的收購，被否決了!
朱新禮傻了!企業就是要“當兒子養，當豬賣”，“為什麽外國人能賣公司我不行?”朱新禮想不通。的確，中國的政策環境為企業經營增加了很大的不確定性，但朱新禮也不是沒有問題。賣豬的初心之下，飼養者是不會尋求將豬訓練的矯捷靈敏、聰明伶俐(管理上的科學性和精益化)，追求豬的長生不老(商業精神上的基業長青)的。養大、賣個好價錢，是當務之急，否則太老了，養死了就都虧了。
面對打擊，朱新禮還是壹如既往地鼓舞大家的士氣，他寫了壹封內部信給員工。但言語之中對於飲料行業本身的嫌棄，昭然若揭。腦子裏裝著宏偉藍圖的朱新禮，已經看不上壹罐罐的飲料生產的苦差事了，這活太“低端”也太慢了。
煮熟的鴨子飛了，但許諾出去的項目怎麽辦呢?更慘的是，2008年金融危機來了。而後也有壹些買家，如中糧等和匯源溝通，但三十來億的價格，朱新禮不可能考慮。撒出去的錢怎麽辦?上馬的項目繼續撐著，能撤的項目全撤。很多地方領導都傻眼了，農民種下的植物來年產了怎麽辦?說好為農民謀福利的朱新禮，卻不小心給農民挖了個坑。這些已經開始的項目也是壹個個嗷嗷待哺的餓狼，讓朱新禮無暇他顧。
5 懸崖沒有勒馬
既然還要壹瓶壹瓶賣飲料，被裁掉的工人還要被重新招起來。朱新禮找來了大量的退伍軍人，重新建起被他砍下的隊伍。這個換血對公司的傷害不言而喻，匯源業務持續走低，但公司的負債持續走高。
2008年-2016年期間，匯源果汁的凈資產收益率從未超過5%，產能利用率只有30%。可匯源卻“並不缺錢”，他們不但大量向銀行貸款，還利用甩賣資產為匯源續命，此外還有大額的政府補貼。2012年，匯源首度出現虧損，但拿到了2.51億政府補貼。此後匯源虧損逐漸擴大，匯源拆東墻補西墻的做法越來越頻繁。
每壹年匯源都有出售動作，2015年出售北京匯源、江西匯源等9家公司，合計18.12億元。毋庸置疑，售賣資產可以達到減損的目的。更重要的是，這些出售公司利潤和高額的政府補貼，為匯源帶來“營收、毛利、凈利穩步提升，跑贏大盤”的繁榮。2016年，公司“賺”了1328萬元，但剔除1.45億元的其它收入凈額和3849.3萬元出售附屬子公司的額外收益，匯源實際虧損為3.03億元。
資金緊張，產能利用率只有30%，可朱新禮建廠的動作卻沒有停下來。“廠建起來是沒有訂單的，可他們還是建了，究其原因，就是在建廠的過程中存在可以騰挪資金的邏輯。”資深投資人方烈分析道。雖然資金騰挪的方式無從考證，但匯源大手筆花錢是不爭的事實。
2010年前後，為了重建銷售體系，匯源的銷售人員曾壹度暴增到17000人。2014年，匯源果汁啟動了公司營業所建設，經過6個月在全國建了千余家營業所，跟傳統的經銷商競爭賣貨。讓匯源本來就混亂的銷售體系變得更加撲朔迷離。
2014年，朱新禮還豪擲30億(原計劃50億)，利用德源資本參與中石化銷售業務重組改革。新公司3年後期許的上市沒實現，股票也沒有被贖回，朱新禮的資金鏈變得更緊張。此後，由於德源資本將股權質押，朱新禮遭到41億資產凍結。除了這些大的合作，朱新禮多元化的嘗試從未停止過，但成功者寥寥。除此之外，匯源還與餃子公司合作，搭建電商渠道，參與O2O，甚至做了屬於匯源的移動應用“身邊的匯源”。
2017年中報顯示，匯源的總負債超過110億元，而這些總負債中近100多億又是通過銀行、融資租賃、公司債券等方式獲得的，利息負擔很大。匯源壹年交給銀行等渠道的利息少則要達5億左右。匯源的果汁業務慘淡，其實並不需要那麽多錢。而且為了減少支出，匯源果汁在2017年把員工裁減到3965人。但朱新禮的“大農業”夢想，是壹個燒錢的無底洞，並且那裏寄托著朱新禮的厚望。從上市公司騰轉挪移出壹些資金，去完成他的人生第二生長曲線在所難免。
很快事情就被證實了，匯源還因此被停牌。2017年8月-2018年3月，匯源向朱新禮的另壹個關聯公司提供了42.75億元的短期貸款。這筆貸款已經超過了匯源資產的8%，但匯源並未披露，2018年4月3日匯源停盤。這筆貸款不僅未披露，沒有簽訂協議，也沒有經過董事會的批準，就悄無聲息的將上市公司的錢轉到了非上市公司。港交所規定，切若無法於2020年1月31日前滿足復盤條件，匯源會被取消上市地位。
很明顯朱新禮缺錢，於是匯源又壹次爆出新“買主”。2019年4月，天地壹號曾擬出資36億元，占股60%，匯源以資產出資24億元，其中包括匯源果汁的商標，成立新公司。但3個月之後，該方案夭折。“匯源因為債務問題，將自己的商標分給了很多企業，天地壹號想要獲得匯源的商標，就需要所有持有商標的企業同意，但這太難了。”
朱新禮2018年還是胡潤百富榜上身家35億元的富豪，2019年他卻淪為數度被限制消費的“老賴”。2019年9月20日，由於前文所述的股權質押，招商銀行向法院申請訴前財產保全，凍結了朱新禮41.03億元資產，朱新禮進入失信人名單。而棘手的問題還不止這些。
遍布全國的擱淺項目、大大小小的債主，已成為朱新禮不得不面對的現實。樹苗商等各種形形色色的供應商也很吃驚，匯源居然會用5萬、10萬“擠牙膏式”的還債。2019年9月，先鋒集團旗下P2P平臺的壹紙公告，撕開了匯源龐大的債務鏈條。朱新禮名下四家公司，因無法償還418.5萬元的欠款，擬以匯源果汁系列產品進行抵債，借款擔保均為匯源集團。
朱新禮曾經說，“如果能按照當初的計劃，匯源估計早就成為千億級的公司，不會淪落到今天的下場。”但如果匯源賣掉了，拿著百億的現金，朱新禮會變出千億的現金，還是千億的虧空，我們不知道。但可以肯定的是，100億撐不起朱新禮的“大農業”夢。
6 壹個人的匯源
在匯源帝國的瓦解聲中，匯源迎來了它28年發展史上最大的壹次人事變動。2020年2月12日，朱新禮和女兒雙雙退出匯源。2月14日，匯源被取消上市地位。匯源壹直都是朱新禮的匯源，沒有了他，匯源該何去何從?
從白手起家建立匯源，說朱新禮把匯源當兒子養的確不假。為了匯源，朱新禮幾乎放棄了所有的業余愛好，不唱歌跳舞、不打牌和麻將。為了趕時間他從辦公室的玻璃門穿破而出，大白天走路掉進壹米多的下水道，創業初期和員工壹起卸車、裝貨。他不找“打工的員工”，他希望員工以匯源為家，也因此他成了匯源的大家長。
壹路走來，朱新禮的很多決策都無法被周圍的人理解。從早期做村主任，到後面巨資拿下央視廣告，最終朱新禮都成功了。十幾年的成功，讓朱新禮很難不繼續堅持己見。2001年，國家出臺三峽移民政策，朱新禮決定投巨資建立柑橘生產基地，但樹苗生長期需要至少三年，生產線閑置是巨大的資金浪費。朱新禮力排眾議，他算的良心賬和政治賬，因為當地老百姓看到希望才肯種樹。就這樣，項目成功實施。
家族式管理在企業發展的早期，的確會有很多的優勢。但隨著企業的壯大，如果依然不對組織和管理機制進行更新，弊病會很快出現。2008年7月，壹篇名為《給朱新禮老總的壹封信》的帖子，出現在天涯論壇。信中控訴了匯源內部裙帶關系復雜，任人唯親，排斥異己，管理混亂的問題。
長期以來，朱新禮的兒子、女兒、胞兄、胞弟、女婿等諸多親戚，均在匯源出任要職。有村民抱怨，匯源的員工更多都是朱新禮從山東老家帶來的，沒有為當地就業帶來什麽拉動。企業內部，也很容易對非山東籍的“外人”形成排擠。
自2007年起，從匯源離職的副總級別經理人就有十余位，且每壹位職業經理人離職時，都會帶走壹批人，讓匯源人才流失嚴重。2008年，從達能派駐到匯源的副總裁毛天賜曾自嘲，“我是匯源的首席模特。”公司裏那些朱新禮的親戚、老鄉、戰友，職業經理人根本駕馭不了。
2014年9月，朱新禮重金挖到曾經“殺盡官僚”的蘇盈福。外界對會員改革翹首以盼。但帶領核心團隊進入匯源的蘇盈福壹年後離職，匯源“去家族化”再度失敗。蘇盈福透露：“公司討論什麽決策，家族成員只要星期天回家壹起吃個飯，基本都能形成***識。”
除了讓職業經理人沒有施展拳腳的空間，朱新禮也沒有給夠人才足夠的激勵。與馬雲、牛根生等企業家，在集團上市的過程中造就了壹批億萬、千萬富翁不同。從匯源的股權結構也不難看出，匯源的壯大、上市後，真正獲得好處的還是朱新禮家族。朱新禮壹直牢牢將股權握在手中，而馬雲在阿裏巴巴所擁有的股權僅為5%。“人聚才散、財聚人散”的名言，也解釋了壹部分匯源人才流失的原因。
很多人說匯源產品過於單壹，不夠多元化，但其實匯源產品線的命運，正是匯源的真實寫照。早年朱新禮依靠其快人壹步的方式，打下了匯源品牌。但此後朱新禮忙於擴張，內部也沒有得力的人才，所以此後匯源幾乎再無任何創新產品。所謂新品，不過是跟在別人身後的仿制品。匯源的產品品類多達80款，但許多在貨架上都只是曇花壹現。
落後的新品，展現的是匯源和其組織的疲態。朱新禮60歲了，產、供、銷他全都扛下來，已然不太可能了。但匯源沒有第二個朱新禮。在資本路上狂奔的時候，也沒有人能限制他不斷地掏空上市公司，給自己的“大農業”輸血。不裝在籠子裏的權力是可怕的，也讓朱新禮走向了深淵。
朱新禮自己覺得，如果當初匯源賣掉了，他會是另壹番樣子。毋庸置疑，的確存在這樣的可能性。但需要警惕的是，中國早已過了粗放的發展階段，在錯誤的思路指引下，擁有更大的資源，可能會招來更大的禍患。朱新禮不自知地走上了德隆的道路。即便成為千億級別的公司又能怎樣？德隆依然倒下了。