轉型不能僅局限於不同模塊的業務跳轉
說到轉型，大多數的人和企業都是從三個維度調整戰略：
第壹種是從行業領域方向做平行轉型：比如他是做第三方理財的，但是覺得這兩年的市場不好做了，然後就跳到了做教培行業，做普惠金融的知識付費；又或者，轉到左海外資產配置，加出國移民壹條龍服務，轉型選擇壹條新的賽道和領域，領域不同，面對的受眾資源也不同。
第二種是從產業的方向做平行轉型：比如，他是做第三方理財的，轉型還是專註於金融理財領域，只是產業方向變了，原本的方向是做保險、基金、股權為主，現在轉型做量化對沖產品、私募產品，業務發生了改變，策略也要重新調整。
第三種是從品類的方向做垂直轉型：比如，原來是做第三方理財的機構，原本各種大類的理財產品都有，現在就只做保險的定制產品，主要對接保險公司和跨界的機構，這是通過縮小業務領域，達到精細化運營的效果。
這三個方向的轉型並沒有說不好，但還有壹種更厲害的轉型，那就是針對某項業務做自我的顛覆。
就拿柯達的轉型來說，它從膠卷業務更叠到數碼業務，這裏的轉型邏輯是，利用壹種技術把產品從“良”做到“優”做到“更優”，這也是壹種戰略的轉型，它的本質是從顛覆自己的創新中找到企業的核心競爭力。
這裏的思路是，我們不壹定要放棄原有的資源和頻道，選擇另外壹個新領域從零開始做轉型，而是更多地考慮，能不能優化現有的資源和業務，然後從叠代和顛覆自我的過程中，創造壹條新賽道。