隨著個人素質的不斷提高，報告的使用越來越頻繁，大部分報告都是在事情做完或發生後寫的。那麽妳知道標準的正式報告格式嗎？以下是我收集的崗位調研報告的範文(5篇總論)，供大家參考，希望對有需要的朋友有所幫助。
崗位調查報告1根據市人力資源和社會保障局《20XX年開展城鄉基層公共服務公益性崗位調查實施方案》的要求，我鄉高度重視，通過座談、電話咨詢等方式，對全鄉公益性崗位進行了全面調查。該報告如下:
壹、基本信息
從20XX年開始，進行公益性崗位的安置。20XX年至20XX年，已有30人享受公益性崗位補貼(含村勞動保障協管員)。主要崗位有勞動保障、城鎮保潔、計劃生育、公共衛生服務、基層民政、基層財政等。安置對象為:高校畢業生、失地農民、家庭困難殘疾人等。20XX共有18個公益性崗位，工作人員全部在崗。
二、公益性崗位的管理
我鄉公益性崗位申報首先由鄉政府提出。經市就業局批準後，我鄉進行公開招聘，由鄉勞保所與員工簽訂勞動合同，建立員工臺賬，實行動態管理。
第三，公益性崗位工作的有效性
公益性崗位人員上崗後發揮了良好的作用。中心圩鎮臟亂差面貌得到明顯改善，大部分新農保協管員在積極宣傳新農保政策、籌集新農保資金方面發揮了作用。
四、存在的主要問題
1，管理機制不夠完善。壹是缺乏考核評價機制。沒有公正客觀的公益性崗位考核評價，無法實現對有進有出、可聘可退的崗位人員的動態管理。
2，公益性崗位待遇低，工資主要由就業局發放，每人每月300-700元崗位補貼。僅靠這筆補貼解決他們的工資是遠遠不夠的，鄉鎮財力有限，無法保證公益性崗位工作人員同工同酬。二是缺乏正常的工資增長機制。在物價上漲的情況下，工資什麽時候能漲，漲多少都沒有預期。
3.員工不夠優化。壹是素質低，工作技能欠缺；二是工作積極性不太高，主要表現在:有人認為公益性崗位反正是壹種社會福利、社會救濟，只是為了安置他們，幹不幹無所謂；三是團隊不夠穩定，因為三年就要換人，導致壹部分人工作不踏實。特別是村勞動保障協管員這個崗位有壹定的延續性，工作熟悉三年馬上到期會影響新農保的領取。
4.符合公益性崗位就業困難的人較多，而公益性崗位有限，存在供需矛盾。
動詞 （verb的縮寫）建議和對策
1，加大公益性崗位開發力度，讓更多就業困難人員再就業；
2、增加公益性崗位考核機制，強化考核。比如每年年初，農保局都會和協管員簽訂協議，根據工作成效發放工資，而不是等到征收工作接近尾聲，進展不大的時候。而且各村征收進度不壹，壹刀切的話容易挫傷積極性。
3.加強宣傳引導。進壹步加強宣傳教育工作，使員工樹立正確的就業觀念，充分認識到公益性崗位不是壹種福利待遇和救濟手段，而是政府開發的工作崗位，是壹種服務大眾的勞動崗位，只有通過勞動才能獲得勞動報酬；引導員工認識到，公益性崗位只是臨時性、階段性崗位，崗位福利不可能很高，不應該有攀比。
崗位調研報告2在推進單位人事制度改革，完成“聘任制入軌”任務後，如何盡快健全完善崗位設置和管理的相關配套政策，引導單位科學合理設置崗位，實現身份管理向崗位管理的轉變，是當前各級人事部門必須認真研究解決的現實課題。新疆xx回族自治州的實踐和探索很有啟發。
壹些實踐經驗
理清改革工作的思路。單位人事制度改革的兩個重要內容是人員聘用和崗位管理。為了實現這兩個目標，在2001至2003年第壹輪改革的基礎上，xx地區及時提出將改革工作的重點轉移到加強崗位設置和管理上來。2004年，《關於推進自治州單位改革的意見》出臺，將“完善以崗位管理為主的管理新體制”作為2005年至2007年第二輪單位改革的主要目標和任務。
研究制定相關配套政策。結合自治州實際，2004年，州委、州政府制定頒布了《自治州單位崗位設置和管理暫行辦法》，明確規定了制定單位崗位設置和管理方案的原則、程序、主要內容和註意事項。要求各單位在制定新壹輪人員聘用(聘任)實施方案前，對崗位設置和管理方案進行審批，同時強化約束措施。對未審批崗位設置和管理方案的單位，相關部門暫不辦理工作人員、專業技術職務和工人等級晉升手續，保證了崗位設置和管理的順利進行。
為實施崗位分類管理提供可操作的“平臺”。單位的崗位分為三類:管理崗位、專業技術崗位和工人崗位。針對如何具體管理單位三類崗位和人員，2005年，州委州政府制定頒布了《xx州工作人員管理暫行辦法》、《xx州專業技術職務聘任制管理實施辦法》、《xx州工人職務(等級)聘任制管理暫行辦法》。對單位各類崗位的定義、工作性質、設置原則、條件、監督管理，以及該類崗位人員的任職資格、職務等級、職務晉升、聘任程序、考核培訓、工資福利等作出了統壹細化的要求，為順利實施崗位分類設置和管理提供了有效的“操作平臺”和政策依據。
壹些經驗和想法
崗位設置必須在核定的編制和各類人員結構比例內進行。
“以編定崗”是定崗應該遵循的基本原考。人員編制管理與崗位設置的有機結合，有利於科學合理配置在職人員，不斷規範用人行為；有利於實現“按人定崗、盲目用人”向“按事定崗、按崗用人”的轉變，同時可以有效控制人浮於事，減輕財政供養負擔。在設置崗位時，要充分考慮單位現有崗位和人員條件，妥善分流安置超編待崗人員。
單位在制定崗位設置和管理方案時，應堅持從實際出發、發揚民主的原則，應在原崗位設置和三類人員現狀的基礎上，通過職工代表大會或職工大會對重新設置的崗位的性質、工作量和工作內容進行科學分析和論證。
在操作上，要保證崗位的相對連續性，充分體現人崗相適，避免崗位設置的“盲目性”和混崗現象，為以後計劃的順利實施和崗位效率的產生奠定基礎。對因機構合並精簡造成的超編待崗人員，在崗位設置和管理上，要從安定團結和社會穩定的大局出發，實行過渡崗位管理辦法，通過“只留不進”、“自然減員”、“內部退休”等方式逐步減少，實現平穩過渡。
崗位設置方案確定後，必須實施“競聘上崗”和“公開招聘”。
實行崗位設置管理制度是競聘上崗的自我要求和“落腳點”。只有競聘上崗，才能真正實現從“身份管理”到“崗位管理”的轉變，有效調動聘用人員的積極性，從而實現“以崗選人、以崗聘人”改革的初衷和目的，否則會適得其反。
公司因退休、終止或解除合同等原因出現崗位空缺時，應按照有關規定面向社會公開招聘，實現崗位和人員的最合理、最優組合，形成崗位管理和隊伍建設相互促進、共同發展的良性局面。
崗位調查報告3公益性崗位是由政府出資，滿足社區和居民公共利益的管理和服務崗位。它們是對就業困難人員給予優先支持和重點幫助的重要措施，是建立就業援助長效機制的有效途徑，也用於安置就業困難人員，使大量就業困難人員重新找到工作，緩解了我市的就業壓力，促進了社會和諧穩定。這個團隊不僅是壹個新鮮的群體，更是壹個特殊的群體。如何管理好這壹新鮮而特殊的群體崗位人員，調動他們的工作積極性，充分發揮他們的作用，是擺在我們面前的新課題。因此，文化街辦高度重視，精心組織實施，抽調5名機關幹部，成立調研領導小組，深入街道各部門、車站、社區，對公益性崗位人員管理情況進行了為期7天的調研。由於本次調研工作領導重視，準備充分，意見廣泛，議題貼近公益性崗位的切身利益，取得了較好的效果。下面，關於加強文化街公益性崗位管理的研究如下。
壹、公益性崗位基本情況
(1)公益性崗位人員構成。目前，我街道* * *接收公益性崗位人員56人，其中轉出10人，離退休人員3人。目前公益性崗位實際總數為43個。主要崗位有就業服務、勞動關系助理、勞動保障值班員、社區保潔、社區城管、司法糾紛調解員、社區殘聯主席。
(二)公益性崗位的安置。公益性崗位安置對象主要是國有、集體企業下崗失業人員中的老年人(女40周歲以上、男50周歲以上)、“零就業家庭”成員、撫養未成年子女的單親家庭成員、享受最低生活保障人員、持《中國人民殘疾人證》符合條件人員、失業1年以上人員、因征地等原因無法實現就業人員。
(三)公益性崗位待遇。目前公益性崗位人員待遇分為兩部分:壹部分是XX年6月前每人每月480元；二是XX年6月後提高到目前的每人每月650元。
二、街道管理公益性崗位的經驗和做法。
為合理科學地將公益性崗位人員運用到街道社區各項工作中，充分發揮其應有的作用。文化街積極探索實踐“三化”管理模式，加強公益性崗位人員管理。具體方法如下。
壹是加強組織，合理配備公益性崗位，定崗定編。文化街壹班人註重從實際出發，對公益性崗位的43人進行了摸底調查。對他們的思想狀況、在原單位的工作表現、本人現有文化程度、家庭成員及經濟收支情況進行了詳細調查和掌握；科學合理地安排工作。在掌握基本情況的基礎上，從盡可能充分利用他們的特點和長處，揚長避短的角度出發，按照工作崗位、年齡、原行業、責任心強、個人愛好的劃分，分別安置在各個社區的崗位上。分擔社區就業和再就業、綜合司法、環境衛生、計劃生育、困難群眾救助等工作。，都屬於街道下屬的社區居委會和特殊群體，由街道和社區具體管理、分配任務、明確責任、檢查考核，最大限度地調動了在公益性崗位工作的人們的積極性，為社區的和諧建設做出了積極貢獻。
二是加強教育，多方面提高公益性崗位人員的綜合素質。公益性崗位的工作人員大多是文化程度低、家庭困難的同誌。他們的思想跟不上形勢的發展，對企業重組改制和新形勢認識不清、不清、不準。為此，我們加強了思想教育，提高了公益性崗位工作人員的思想覺悟，采取了強化教育與常態教育相結合、會上教育與會上教育相結合、集中教育與分散教育相結合的方法。在加強教育的基礎上，我們還把公益性崗位的人納入社區成員中，像社區工作者壹樣管理和安排工作，壹起開會，壹起學習，壹起開展各種文娛活動，使他們真正感到自己是社區的壹員，了解和掌握松原市目前在企業改制和生產經營中面臨的困難，達到了關心人、以德治人、以理服人的目的。通過靈活就業，結合實踐教育，讓公益性崗位的工作人員真切感受到崗位的來之不易，體會到組織的關懷和領導的關心，提高認識，調動積極性，真正發揮作用。
三是完善制度，強化機制，對公益性崗位人員實行制度化管理。根據松原市、寧江區市公益性崗位人員管理實施方案的要求，我們制定完善了公益性崗位人員管理實施方案、公益性崗位人員管理實施辦法、公益性崗位人員管理制度、公益性崗位人員管理末位淘汰制。街道與每個公益性崗位簽訂崗位聘用協議，協議中明確了工作任務、責任、權益，讓每個公益性崗位的同誌心中有目標、心中有壓力、管理有辦法。各項制度的制定和完善，加強了對公益性崗位人員的管理，有效促進和調動了工作積極性，有力推動了各項街道管理工作的有序開展和順利實施。
崗位調查報告4開發公益性崗位是對就業困難人員給予重點扶持和重點幫助的重要舉措，是建立就業援助長效機制的有效途徑。近年來，我縣政府及相關部門認真落實國家、省、市就業再就業扶持政策，大力開發公益性崗位，人社局、財政局根據相關政策狠抓落實，使壹大批就業困難人員實現了再就業，緩解了我市就業壓力，促進了社會和諧穩定。
壹、公益性崗位基本情況
(壹)公益性崗位的安置
公益性崗位主要針對以下幾類人群:國有、集體企業下崗職工中就業困難的老年人；單親(喪偶)人員；享受城市居民最低生活保障待遇並符合條件的殘疾人；因城鎮公共建設，被國土資源部門統壹征地後完全失去土地且難以實現就業的農民。
(二)公益性崗位人員構成
目前全縣公益性崗位安置人員477人，其中:1，環衛部門278人，家政公司143人，敬老院17人，社區保潔39人。
(三)公益性崗位待遇
目前我縣公益性崗位人員待遇由三部分組成:壹是崗位補貼。二是社會保險補貼。第三，所有用人單位都發工資。
(四)公益性崗位的管理模式
主要采取業務主管部門集中管理和分級管理相結合的辦法。公益性崗位申報首先由業務主管部門提出，經人力資源和社會保障局、財政部門審核，業務主管部門自主進行公開招聘。本著“誰用人，誰管理”的原則，公益性崗位人員變動須報人力資源和社會保障局、財政部門，由業務主管部門審批。
二、存在的問題
調查發現，目前我國公益性崗位管理體制還存在壹些問題，主要表現在:
1，管理體制不順。目前，我縣公益性崗位從業人員招聘錄用不規範，責任主體不明確，存在各自為政的現象。
2.人員素質普遍不高。由於公益性崗位的從業人員年齡較大，且缺乏針對性的崗前培訓和日常業務指導，素質普遍較低，不僅缺乏工作技能，工作能力也較差。
3.有些工作不穩定。個別勞動強度大、衛生條件差的崗位，如環衛工人、養老院護理人員等，工資和其他公益性崗位壹樣，人員變動頻繁，人員招聘困難。
三。建議
1，理順管理體制。規範公益性崗位開發管理辦法，明確責任。要嚴格執行人員準入和退出制度，規範崗位招聘條件和審核程序，按照屬地就近原則實行公開招聘，在符合崗位要求的前提下，確保就業困難人員優先安置。
2、搞好人員培訓。進壹步完善公益性崗位從業人員崗前和在崗培訓工作機制，加強對其職業道德、法律法規、工作形象等方面的培訓，做好日常業務培訓和業務考核，使從業人員適應崗位需要。
3、實行崗位確定待遇。對環衛等高勞動強度崗位給予適當補貼，增強崗位吸引力，改變招人難、用人難的局面。同時，努力開發更多的公益性崗位，合理配置人員，使公益性崗位的設置符合我縣的實際需要，擴大公益性崗位的覆蓋面。
職位調查報告5本次調查覆蓋全國33個重點城市，涉及金融、通信、能源、汽車、房地產、IT互聯網、醫藥等18個行業，來自100家標桿企業的* * * 786位人力資源專業人士參與。
研究成果
對能力的理解
根據數據分析，79.43%的企業人力資源對勝任力有所了解，40.36%的人力資源在企業中使用過勝任力。同壹個行業，不同實力企業的HR對勝任力的理解差異很大。對於行業龍頭企業，近壹半的HR對勝任力非常熟悉，並能結合企業實踐形成自己的理解和看法。而在行業內相對落後的企業，這壹比例接近於0。所以越是成熟強大的企業，HR對勝任力的理解和把握越深刻。
企業關註的銷售崗位勝任力
在48種考察內容中，HR最關註的勝任力是性格，這與銷售崗位的性質以及後期培養和改變性格的難度密切相關。其次，我們更註重勝任力，勝任力與我們能否勝任目標崗位密切相關，對績效有顯著的預測作用。對壹般能力內容的關註度為20.83%。通用能力主要考察被試的基本認知加工能力，通用能力高的被試獲取新知識和技能的潛力更大，速度更快。對動機調查內容的關註度相對較低。長期以來，我國企業對工作激勵的重視程度壹直較低，工作激勵的激勵和維持也比較單壹。隨著職業觀念的改變和90後進入職場，工作動機成為影響績效和留任的直接因素。因此，企業需要更加關註應聘者的工作動機是否符合企業的要求。知識內容最不受關註，可能與知識容易獲取和改變有關。
總體來看，銷售型企業最關註的勝任力與常規觀念是壹致的。銷售崗位的主要對象是人，所以企業最關心的是應聘者能否融入人群，是否適合與人打交道。
銷售人員勝任力的比較分析
我們對9843名銷售崗位員工的勝任力進行了分析，數據顯示銷售人員的勝任力既* * *又不同。總的來說，正如所料，銷售人員比普通人更外向。但是，在不同的層次，不同的崗位，不同的年齡，銷售人員的勝任能力是有壹定差異的。
層次比較分析
銷售經理在各勝任特征上的得分均優於基層銷售人員，說明人格、能力和動機對銷售業績和晉升有顯著影響，優秀的人格、能力和動機可能更容易實現高績效和職業晉升。中層銷售經理和高層經理的勝任力得分差異不大，說明級別越高，具體工作相關勝任力的影響越小，領導力可能是更重要的影響因素。
立場的比較分析
基層銷售崗位有相似的勝任能力得分趨勢，不同崗位差別不大。在縱向比較中，電話營銷在每項能力上得分較低。外向的人對客戶代表和銷售代表更重要。
與基層銷售人員不同，銷售經理的勝任力評分模型存在壹些差異，這可能與具體銷售管理職責的差異有關。客戶經理在所有維度上都得分很高。
總監在各種能力上的得分差別不大。
年齡對比分析
70後和80後的得分模式相似，但90後與其他年齡段有很大不同。90後新生代銷售群體最低，追求獨立。從工作動機來看，90後和60後追求成功的得分較低，90後新生代對成功的關註度較低，這與90後的群體特征壹致，60後職業生涯基本進入穩定狀態，變化的幅度和區間較小，因此對成功的渴望也有所降低。
從基層銷售人員的測評數據中可以發現，能力、動機和人格對職業成功和晉升有顯著影響。
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