營銷案例分析1:
王彩蘭:壹家雷軍十分鐘就能搞定的生鮮電商。
這是壹家“腦洞大開”的生鮮電商，很多做法與生鮮電商不同，甚至“背道而馳”。
比如在商業模式上，王彩蘭選擇了生鮮電商中難度最大的蔬菜(相比之下，水果難度要小很多)，並將其做成大眾市場。然而就是這樣壹家生鮮電商，似乎不走尋常路，做到了日訂單3000單的業績水平。如果達到5000單就盈利了！可以說，這家生鮮電商走的是壹條不同於其他生鮮電商的O2O。
O2O:加盟店的作用不僅僅是引流。
既然是做O2O的，如果菜籃子只是線上，那就不叫真正的O2O！
很多垂直生鮮電商都面臨壹個問題:落地難！如果要線下建店，毫無疑問需要大量的資金和人力；可怕的是，壹旦線下門店沒有足夠的流量，單店就無法盈利。到底是不是給樓主打工，O2O無從談起！
在很多生鮮電商不敢或猶豫開線下店的時候，王彩蘭不僅開店速度極快(預計很快會有2000家加盟店)，而且人流量充沛(排隊買菜是常事)，更重要的是幾乎沒有投入！
菜籃子網是怎麽做到的？
既然開店成本這麽高，王彩蘭幹脆整合社會資源，和壹些小店合作(只要有流量，可以和煙草酒店、水果店、理發店合作)，在店裏開店。
像這樣的加盟店主要有三個功能:引流、註冊、充值。
如何實現引流？菜籃子網只做店鋪單品，是超低價的爆款產品(甚至是平進平出)，目的不是盈利而是引流。價格有多低？絕對超乎妳的想象:零售價相當於在鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價。如此廉價的炸藥對居民的吸引力不言而喻，單品壹天賣幾噸是常事。
雖然價格很低，居民不可能只買壹個菜，但加盟商每天還是只做壹個產品，這是典型的饑餓營銷。
他們對加盟商有什麽優勢？低價炸藥帶來了很多人。實體店最可怕的是沒有流量。
加盟店和菜籃子合作後，不僅引流了菜籃子，也引流了自己。這是因為單壹的爆款產品會帶來相關的消費。無論對王彩蘭還是加盟商來說，消費者通常不會只買壹種食品。如果消費者想要更多的菜肴，店主可以引導他們註冊成為王彩蘭的會員。
對於合作店來說，消費者通常不僅僅是購買食品，帶動了相關產品(如醬油、調味品、生鮮等)的消費。)的加盟商，實現雙贏。
當然，對於王彩蘭來說，線下門店最重要的功能是幫助自己引流。然後，另壹個要考慮的因素是，線下店也賣菜。然後引導消費者註冊後，消費者會在網上購買食品。對線下銷售會有影響嗎？當然不是，線上線下是兩個體系，線下店只做單品爆款(線上沒有)，所以不存在線上線下沖突的可能。
在這壹點上，我們認為引流沒有障礙，但要實現O2O還有壹個關鍵因素——那就是利潤分配！
創始人江小魚認為:如果只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃子的表現是這樣分配的:如果壹個客戶在加盟店註冊充值，那麽這個客戶以後購買菜籃子裏的食物，這個加盟店就永久參與利潤分配(當然背後是有制度的)。這樣極大的調動了店鋪的積極性，實現了雙贏。
高頻接觸和服務質量贏得口碑
被線下加盟商和低價爆款引流後，接下來的問題就是如何提高轉化率。
像王彩蘭這樣的垂直生鮮電商平臺，轉化率驚人。
我們隨機查了某壹天(2065438+2005年7月8日)的相關運營數據:當天訂單量4690，獨立UV 9344，轉化率50%。
菜籃子的高轉化率是如何實現的(JD.COM 2%？5%)?CEO江小魚很肯定地說:“靠服務！”
在公司的績效考核中，對員工的考核只有三個指標:客戶滿意度、員工積極性、人才培養。
沒有具體的銷售目標，只是為了做到極致的服務！
比如，王彩蘭創造了生鮮電商的幾個第壹:第壹個提出所有生鮮產品無理由退貨。只要客戶撥打服務電話，壹定要在30分鐘內解決問題。
客戶拒絕更換產品，堅持退貨怎麽辦？江小魚說:“無條件退款，4小時內把錢退給顧客指定的任何地方(如菜籃子會員卡、銀行卡、支付寶等))，壹切為了方便用戶。”
王彩蘭也是第壹家沒有運費的生鮮電商(網站上沒有運費)。顧客哪怕買壹毛錢，菜籃子都會免費送。江小魚說:“真的有顧客。為了試試王彩蘭的服務，我真的花了壹毛錢。王彩蘭真的做到了。過了壹段時間，我被王彩蘭真誠的服務所感動，最終成為了忠實的顧客。”
每人每天只送60單。
彩蘭網還有壹個很有特色的做法:送貨員每天只送60單，其余時間都在和客戶聊天，甚至照顧孩子和修廁所。為了提高服務質量和聯系頻率，王彩蘭嚴格限定每個配送員的服務範圍:每個配送員只給180？240戶提供服務。
妳可能會問:這不是浪費資源嗎？王彩蘭有自己的商業邏輯:與客戶見面的頻率和粘性越高，客戶滿意度和重復購買率越高。商業信任的基礎是什麽？王彩蘭的經銷人員通過高頻率的接觸和幫助客戶贏得信任。江小魚開玩笑說:“這不再是壹個送貨員，而是壹個家庭私人助理。我的送貨員活動範圍是300米，所以他做3？6個月後，我會比物業和鄰居更熟悉妳。我想要的是信任。這種信任壹旦完成，就是壹道牢不可破的屏障。即使是天貓、JD.COM這樣的巨頭涉足這個領域，也沒有什麽戲。”
江小魚自豪地說:“今後，我不僅要賣菜，還要進口價值更高的產品，真正滿足社區居民更多的需求。我們是壹個智慧社區，理念是用高頻低附加值的產品帶動高附加值低頻產品的銷售。這是整個商業模式的藍圖。”
將來，王彩蘭甚至可以順便做物業工作。
當然，要實現從3000訂單到5000訂單的提升，大量的資金投入(增加人員、車輛、冷鏈設備等。)是需要的。江小魚承認，因為鄭州是二線城市，融資比壹線城市更難。
江小魚毫不掩飾自己對資金的渴望，甚至開玩笑說:“如果我跟雷軍聊十分鐘，他肯定會投我這個項目。
營銷案例分析二:
為什麽即使是微軟和IBM，轉行做互聯網也這麽難？
IBM裁員110000人的消息大大出乎很多人的意料。雖然IBM否認沒有那麽大規模，但這個蓬勃發展的企業正在迅速衰落卻是不爭的事實。
幾乎與此同時，各種互聯網公司也在快速發展。中國阿裏在美國上市當天，市值高達6543.8+030億美元，2065.438+05年計劃招聘數萬人。壹漲壹跌，讓人覺得尷尬。
老牌企業的基因:優勢還是劣勢？
很多人不知道IBM是最早的互聯網從業者，應該說是最早有互聯網思維的企業，最早的互聯網機會也給了IBM。作為計算機領域的巨頭，IBM在上世紀八九十年代也投入巨資開發網絡。但IBM最終沒能抓住這個機會，卻誕生了壹個新的巨頭:思科。
後人總結說是因為IBM太依賴企業客戶了。這話沒錯，但也不對。表面原因是這樣，但背後的原因是壹個永恒的話題:基因。
企業和人壹樣，都有自己的基因。壹個企業成功了，就形成了壹個特殊的印記，也就是基因，這個印記是很難改變的，決定了壹個企業的發展道路。IBM強大的基因不僅讓它與互聯網的第壹桶金擦肩而過，也讓它錯過了互聯網上無數的發展機會，最新的壹個就是雲計算。IBM在雲計算方面有得天獨厚的優勢，但還是沒有把握住，自己的路越走越窄。
其實這就是IBM的基因。圍繞企業、大企業、大客戶做硬件、軟件和服務，而不是針對個人用戶。
企業和人壹樣，都有基因。不是做不做的問題，而是他們有沒有能力“行動”的問題。這種基因和人壹樣，有優點也有缺點，沒有壹個企業能做到面面俱到。
不僅僅是IBM，還有哪家老牌企業抓住了互聯網的機遇？
最早的互聯網機會，除了硬件設備廠商，還是屬於運營商的。所有網民都是它的實名用戶，但是誰抓到了？
中國電信、中國網通、中國移動等運營商在互聯網信息服務方面投入巨大，但均以失敗告終。
10多年前，中國電信投入巨資建設互聯網信息服務平臺“互聯網之星”。已經虧損10多年了，現在徹底轉為後臺服務，變相倒閉。2002年，原網通公司投資5億元成立信息服務平臺“天天在線”，不到兩年就倒閉了。八年前，中國移動也大力推出了移動夢網，但今天，我們有多少人會提到移動夢網？
有人說這是因為是國企，是壟斷造成的。這顯然是不正確的。
不僅是國內運營商，在互聯網上占得先機的運營商也沒有成功的先例。無論是在& amp；t，或者歐洲的運營商，或者日韓的運營商，都失敗了。為什麽？
不僅僅是運營商，很多成功的企業，甚至是所謂的互聯網新貴，都沒能抓住互聯網發展的每壹次機會。為什麽？
從65438年到0998年，微軟公開提出要轉戰互聯網，但時至今日，微軟依然是壹家軟件公司。微軟開展了各種互聯網信息服務，如MSN、搜索引擎bing等。，但都沒有大的發展。MSN現在關閉了，必應還在掙紮。2000年，筆者做了壹個調查，發現IE瀏覽器在中國的份額是99.98%。如果當初微軟免費贈送IE瀏覽器，早就壹統江湖了，360等中國互聯網公司的機會也不會很多，但為什麽沒有呢？
被公認為全球最早、規模最大的互聯網公司雅虎，擁有互聯網機遇、資金和互聯網思維，但仍在持續衰退中苦苦掙紮，市值縮水至1/3的峰值。為什麽？
新浪曾經是中國互聯網的新貴，有錢，有人。但它在互聯網信息業務發展中的遊戲、社區、電商的機遇上做了積極的嘗試，但都以失敗告終。它仍然是壹家網絡媒體公司。為什麽？
但有意思的是，博客和微博的機會被新浪抓住了，新浪微博最終成功上市。原因很簡單。博客和微博都是媒體平臺，最適合他和他的基因。
騰訊，依托QQ，掌握了中國互聯網最基礎的用戶，成為中國互聯網的天花板。業界壹直認為，騰訊等待大家去探索。壹旦模式成功，他就會復制，其他企業的機會就很少了，所以經常被業界詛咒。微博出現的時候，騰訊依靠QQ，在微博中迅速獲得了比新浪多的用戶，但壹直沒能有大的起色。2014年，騰訊微博部門徹底解散，但新浪微博成功上市。為什麽？
騰訊嘗試過很多次，但基本都以失敗告終。到目前為止，還是以遊戲收入為主。這些年真正的新業務是微信，微信之所以誕生，也是它的顯性基因，是QQ的升級版。
不僅是IT和互聯網領域，其他領域也是如此。
2000年，聯想投資門戶網站FM365，兩年後倒閉。2000年，聯想投資新東方在線，2002年撤資。各種互聯網嘗試都以失敗告終。當然，並不是說聯想不夠好。相比惠普和戴爾，聯想至少增加了手機業務。聯想之所以能抓住，是因為它還是制造業，更強調營銷。到現在，惠普和戴爾連手機業務都沒把握住，在沒落的行業泥潭中掙紮。
新東方於2000年成立新東方在線，進軍在線教育，但15之後，其收入仍然進不了上市公司的報表。能活著已經很幸運了。無獨有偶，課外輔導機構將於2010在美國上市，融資的主要訴求是做在線教育。4年後的2014年，未來在線教育業務是增長最快的壹年，但收入只占未來總收入的4%，還在虧損。教育和在線教育，這麽小的門檻很難跨越，為什麽？
以上種種，經過分析，都有具體的原因，比如人才團隊的問題，商業模式的問題，戰略失誤等等，但最後都可以籠統的說:基因！
老牌企業如何抓住新興產業？
基因很復雜，涉及機制、文化、團隊等因素。昨天的成功是今天的障礙。很少有人能成功超越自己，或者說革命自己。
_ _對互聯網有深刻理解的教育部科技發展中心主任閔有壹句很深刻的話:不是大學出身，不是做電商的百貨公司，互聯網金融也不是銀行的傑作。
這個基因非常復雜，可以從三個方面來分析:
第壹，管理的問題。任何壹個成熟的企業，在發展過程中都會自動形成壹套圍繞核心業務的管理模式和方法，這是壹套與其經營理念相關聯的系統化的東西，而不僅僅是壹個環節。比如薪酬體系必須圍繞主業確定，不能匹配新業務需要的人；例如，業務流程和控制必須適應新的業務管理，尤其是遠離其主要行業的產品和服務。
壹個老企業可以誕生壹個新的產品和服務，但是發展的概率肯定是零。因為從壹開始妳就是“異類”，妳處處不合適，處處需要特批，妳幾乎是在和整個體制作對，所有的機會都被耽誤了。沒必要妖魔化，沒有人，沒有部門跟妳作對，這是壹個不適合新業務的體系。
管理上還有壹個重要的問題，就是所有成功的企業，在經歷了初創期和發展期之後，很快就需要進入壹個以穩定發展為主，防止出現重大問題和失誤的管理模式，不可能為新業務提供空間。事實上，任何壹個大企業在管理上都很難說是有活力的。它管理著幾千人、幾萬人甚至幾十萬人。其實每個人都需要像螺絲釘壹樣被管理，否則就會亂。所以在成熟的企業，大家都在講風險控制，流程標準化，大家都在講防控。對於任何新業務、新產品、新服務，在開始的時候，都談不上嚴格規範的管理。我們需要的是不講流程規則，不斷犯錯的快速反應。是人治，不是法治。但這並不適合壹個規範成熟的企業。
表面上看，所有大企業都有自己的業務發展部門，都有自己的容錯率，但這種容錯總是在壹個範圍和體系內，往往與壹個全新業務的要求有本質的差距。
第二，人的問題。在原有基因中很難產生能開拓新業務的人。我們常說，投資的核心是對人的投資。哪怕是壹個錯誤的計劃，只要人是優秀的，最終都會找到正確的方向。但在壹個非常成熟的企業，經過多年的發展，物以類聚，人以群分，積累了壹批具有相同特點和文化的核心骨幹，很難產生適合新業務的人。即使他們花巨資引進所謂優秀的專業團隊，也會因為管理方式和理念的不同而很快消亡，更不要說擴大發展的問題了。
第三，文化的問題。
文化是壹只無形的手。在壹個企業的發展過程中，圍繞創始人和核心骨幹逐漸滲透到企業的方方面面，從管理模式和理念，到員工類型和員工活動。在這種企業裏，壹個無意或有意的風險預警，往往勝過壹顆勇敢的心。因為人的類型不同，文化觀念會處處碰壁，無法融合。
文化是壹種彌漫在空氣中的東西，暫時沒有明顯的感知和不適應，但日復壹日，怨恨與日俱增，最終新企業新人類無法生存而自動放棄離開。
企業的基因表達還有很多，但我認為最核心的就是以上三點，足以秒殺壹切新產品、新服務、新業務。
所以，對於所有成熟成功的企業，妳壹定要清醒。雖然妳有錢，有人，有渠道，有資源，但是很多新興行業不是妳的機會，妳贏不了天下。這不是做不做的問題，而是妳的基因決定了妳沒有能力“行動”的問題。
企業和人壹樣，核心的發展思路是發揮長處，走自己擅長的路。在業務的發展上，妳壹定要順勢而為，跟著自己核心業務的緊密鏈條走，而不是跨行業狂奔。比如騰訊做微信，而不是微博和電商；新浪做博客和微博，不做遊戲和電商。
那麽，企業如何抓住新興行業和機會，尤其是跨度大的行業和機會？考慮到遺傳因素，我們不要指望自己赤膊上陣。比較實際可行的方式是以資本的方式參與收購和參股，但不控股，至少不參與任何實際的商業決策和經營，比如雅虎對淘寶的投資。雖然雅虎的衰落勢不可擋，但作為支付寶的大股東，它已經脫胎換骨。這是壹種改變基因並獲得發展的有效而聰明的方法。