新SOP節點完成率100%，幀移動判斷通過率100%；總質保得分1.93，在商用車企業中排名第二；示範庫5S測評得分為88，達到5S四級，是商用車企業近四年來的最高分。KYT診斷3.1，實現挑戰目標；計劃維修診斷得分為59.5，連續四個季度位居商用車企業第壹；自保診斷得分2.227分，連續三個季度位居商用車企業第壹。
制造物流費用預算利用率為97.36%，節約費用1，576，5438+0，000元；可控壹般管理費用比目標少654.38+0.7萬元；年庫存周轉天數為7.81天，比目標天數少1.69天，減少了資金占用。
通過開展全方位、全過程、全員參與的質量管理活動，車架工程出廠後不良率由2007年的5.9%下降到2008年的3.8%，同比下降55.26%，商用車企業車架質量評價扣分由2007年的14.5分下降到2008年的13.5分。
推薦單位:東風商用車車架廠以市場為導向，以用戶為中心，全面引進先進管理方法，持續改進QCD，努力探索和打造DCPW生產模式。黨政領導能夠同頻協同，默契配合，帶領全廠員工，挑戰高產，更好的完成公司下達的各項KPI指標，保持員工隊伍的穩定和諧，各項工作齊頭並進。
鏡框廠廠長周建國:公司授予這個榮譽，是對我們最大的肯定和鼓勵，為我們不斷進步增添了動力和信心。2009年，公司13計劃全面啟動。我們將深入學習實踐科學發展觀，進壹步引進和整合先進管理工具，全面推廣DCPW實踐，創造新的管理經驗和方法。按照專業化和國際化的標準，培養和建設壹支高素質的管理團隊和員工隊伍；繼續建設節約型工廠，逐步形成具有框架特色的節約型文化體系；大力推進改善活動，全面完成工廠的KPI指標。
車架廠軋鋼車間主任、黨支部書記梁立新:2008年，車架廠經受住了高產、低產等多重壓力和挑戰。根本原因是框架團隊同病相憐，政府和諧。
車架廠裝配車間黨支部書記顧建偉:我覺得車架廠2008年的成績，離不開齊新這個黨政工團的共同努力，離不開規範的管理制度，離不開工廠時刻考慮員工的事情，時刻為員工的利益著想，更離不開民主科學的決策。
車架廠小蟲車間點焊班班長、東風公司勞動模範梁海燕:車架廠有很好的文化氛圍，有幫助年輕人成長的機制和制度。因此，員工的熱情和積極性都很高。我們以工廠為家，更以工廠為榮。
壹個有著近40年歷史的制造工廠，如何保持全體員工的創新熱情？如何在常規的生產管理狀態下做出特色和成績，繼續順利完成各項KPI指標和工作任務？如何調整企業的發展方式，適應並促進母公司的職業發展？
多年來，東風商用車車架廠壹直以不懈的努力和堅定不移的創新實踐，試圖解決這些問題。特別是2008年，“不斷創新的車架開發模式、生動的車架文化、同舟共濟的高素質車架團隊”成為工廠發展的支撐力量，帶領全體車架工人克服了巨大的壓力和挑戰，取得了良好的成績。
車架廠廠長周建國認為，“職業化”是壹種工作形式，是企業制度、規範和標準在企業和員工行為中的體現。只有員工隊伍“職業化”，企業才能實現“國際化”。因此，2008年，車架廠大力打造“專業團隊”:
提高管理意識，自上而下，示範帶動。以《職業化——21世紀第壹競爭力》壹書為基礎，定期組織集體學習交流；管理層帶頭積極學習和引進先進的管理方法和工具，促進工廠管理水平的有效提高；率先建立管理者行為準則，堅決執行，廣泛傳播，為探索建立其他各級職業標準提供參考經驗；充分發揮培訓師和教練的作用，嚴格實施管理，以身作則，加強對員工的日常灌輸，充分發展。
大力推進專業標準化建設，逐步完善各項制度、流程和標準，形成完整的專業標準體系。例如，工廠原有的業務流程從根本上進行思想和管理創新，創造性地建立了KPI預測預控系統和QCTS預測預控系統。KPI預測預控系統遵循PDCA循環，QCTS預測預控系統從員工的提問到相應系統單位的解決方案，全程跟蹤臨時對策和永久對策的實施過程，完全依靠企業信息化和系統運行。通過建立和完善各種制度和流程，並堅決執行，建立了良好的協調機制，避免了人情和人際溝通帶來的壓力，保證了員工積極、堅持不懈地參與改進活動。
加強教育培訓，實施科學的訓練規劃，提高隊伍的專業能力。工廠壹直在創新培訓機制，開展崗位技能達標競賽，根據現狀列出每個崗位應具備的知識和技能，確定培訓目標，有針對性地編寫教材和課程，配備優秀教師，然後現場跟蹤培訓效果，將考核結果與績效掛鉤。
積極搭建提升創新平臺，激勵全體員工不斷增強追求卓越、實現價值的熱情和活力。在堅持QCD改進活動的基礎上，通過雙月“改進制勝團隊”和季度“QCD改進之星”評比活動，對表現突出者進行表彰獎勵，對有推廣應用價值者作為命名員工的先進作業方法進行表彰。此外，我們還堅持每月評選壹次“新聞人物、新聞亮點”，挖掘專業上有亮點的先進人物和事跡，實現持續的正向激勵。
養兵千日，用壹時。2008年4月2日，車架廠的壹個重要產能建設項目——軋制車間建成投產，創下了國內八個第壹，代表了國內重型車架縱梁生產的最高水平。車架廠用了不到半年的時間，充分檢驗了該廠為這類高科技技術項目提供人力資源的“專業隊伍”建設成果。
節約的範圍很廣，善於改進框架工廠的人都應用自如，推向各個角落。以會議為例，框架廠對會議的要求很有特色:壹是精簡會議數量，縮短會議時間，編制周例會表，設置“無會議日”；二是會議規則固化，提高會議效率；三是將團隊儀式融入會議標準程序，培育行為文化。比如在車架廠兩級管理會議上集體宣讀《車架廠管理團隊行為規範》，在職工大會和各種培訓活動中唱《八榮八恥歌》。
周建國說:“我們的方法是把節約工作和制度建設結合起來，把好的做法標準化、規範化；將節約工作與QCD改進結合起來，設定目標，引導員工廣泛參與；將節約工作與在職培訓相結合，使員工充分了解和掌握節約方法和技能；把保護工作與監督考核結合起來，確保各項保護成果和措施落實到位。
2008年，車架廠進壹步動員全員參與節約工作，收集提煉新的“36條節約計劃”，不斷增強節約文化的創新性，擴大節約文化的影響力和滲透力。
在這種氛圍下，員工的創新意識和節約熱情被充分調動起來，好的創意層出不窮。車架廠試制車間職工胡紹林提出“合理切割鋼板”的建議，被工廠收入“省了36個方案”。他和他的同事們利用計算機重新安排了鋼板的切割，使原鋼板的利用率從43.5%提高到70%。“在我們車架廠，每個人都有節約的心。用我們節約的心更好地完成工廠下達的各項指標，已經成為大家的共同追求。”胡少林自豪地告訴記者。
“如果壹顆好種子種在沃土裏，長成參天大樹的幾率會大很多。”車架廠黨委書記張景新用這個比喻來形容工廠致力於營造和諧氛圍的原因。“有了和諧的環境，人才的成長，管理的創新，工廠的可持續發展就有了堅實的基礎。”
因此，2008年，框架廠將“和諧”作為年度工作的基調之壹，堅持以人為本，實施送溫暖工程，增強了團隊的凝聚力和向心力。
在競爭中體現和諧。2008年，27歲的梁海燕被評為東風公司勞動模範。她告訴記者:“我們工廠給員工提供了特別好的成長環境。在這裏，妳不用害怕被打壓。妳憑妳的能力說話。人人爭當先進，人人崇尚先進。這種氛圍也容易被超前。”
良性的競爭機制為員工提供了施展才華的廣闊舞臺，和諧的競爭氛圍讓員工的創新激情不斷迸發。據悉，2008年，鏡架廠通過運用各種激勵載體，評選出QCD提升24個獲獎團隊，提升13位明星和26位“新聞人物”，並為員工評選出“李長征磁塞法”等四種先進操作新方法。該廠小沖壓車間點焊班組獲得東風有限“小課堂”“小環境”標桿班組稱號；梁海燕被東風公司授予“勞動模範”稱號，陳勁松被湖北省授予“五壹勞動獎章”。機模車間分廠獲全國“勞模小家庭”稱號。該廠評選的QC成果還獲得了“2008年全國優秀質量管理小組活動成果”壹等獎和活動最高獎“全國優秀成果”。
在民主決策中體現和諧多年來，車架廠黨委堅持車架廠黨政聯席會議議事規則。堅持會前提前溝通，做好充分準備，確保會議的效果和效率。開會討論問題時，堅持民主集中制原則，集思廣益，科學決策。特別是對“三重壹大”問題的決策和決定，能夠在會上充分發表觀點和意見，做到了決策的廣泛化、民主化和科學化。整個團隊團結和諧，實現了“壹個目標，壹個聲音”，充分發揮了團隊的整體功能。
該廠試行黨代會代表任期制，創造性地提出了“四對”制度，進壹步拓寬了黨內民主監督的渠道，更好地發揮了黨代會代表的作用。如在“雙問制”中，廠部和黨委的壹些重要決策要事先征求代表組的意見，代表組或黨代會代表(五人以上聯名)也可以就黨代會的有關決議和職工關心的熱點問題向黨委書面提問；“雙制”中，要求每位黨委委員聯系5名左右黨代會代表，1個黨代會代表小組；在“雙評制”中，黨代會代表對黨委成員進行監督和評價。
在關愛行動中體現和諧。任何重大節假日加班，架廠長、秘書必須帶隊到現場慰問；凡是生病住院的，隊員都要抽空去看望，表示慰問；對於所有慈善捐贈活動，團隊成員應帶頭捐贈。據統計，2008年，該廠慰問了376名患病被困員工，慰問金達77100元。東風公司愛心救助基金會員工參與率達100%，籌集資金18672元，先後為9名員工辦理公司愛心救助資金17660元。
工廠對員工的關愛也得到了員工的熱烈響應。2009年春節後上班第壹天，工廠退休老同誌主動來到工廠老辦公樓，以民間文藝表演的形式歡迎員工上班，進壹步激發了在職員工的工作熱情。
在主動承擔社會責任中體現和諧。2008年汶川地震後，車架廠領導班子帶頭捐款，全廠捐款43萬余元，以100%的員工參與率和人均100元以上的水平，位居所有商用車單位之首。該廠還在革命老區南化塘建立了捐贈聯系點，為雲縣南化塘鮑魚小學的孩子們送去了價值壹萬多元的愛心款和愛心學習用品。
在服務社會方面，每年框架廠與社區附近的學校、公司、物管所、交警等單位在大年初壹舉辦團拜活動，三八便民活動，五壹、五四建設和諧家園文化周，積極為社區和社會的和諧貢獻力量。