作為國內長租公寓建設和管理的兩種主要形式，兩類產品同時受到大環境的影響，在運營模式和發展邏輯上有本質區別。
雖然模式完全不同，但也相互交叉。據麥點觀察，大部分長租公寓都是從分散式開始，積蓄力量後再過渡到集中式。以分散式公寓為“主戰場”的品牌，或多或少都會控股集中式公寓。但市場上把集中式公寓發展成分散式公寓的並不多見。
最近樂樂要做分散托管的事情在業內激起了“層層漣漪”。有人表示支持，也有人表示“不可思議”。
無論是集中開發還是分散開發，“嶽樂”的“野心”是什麽？最後會怎麽樣？
“進行中”的擴展
多品牌加碼集中式公寓
從2014的市場萌芽，到2016的政策加持，再到2018的資本熱潮，長租公寓壹度是資本的寵兒。
然而，隨著甲醛事件的出現，雷爆頻發，盈利問題等問題的出現，長租公寓行業近年來風波不斷，未來也越來越不明朗。
雷雨天氣，集中式長租公寓還是比較安全的。所以很多分散式公寓品牌都在加碼集中式公寓，比如自如、微公寓等等。
自由是分散到集中努力的典型例子。它有自己的品牌，在國內。先後推出租房社區和戰略收購北客青年精品公寓，在中心化公寓的軌道上持續擴張。
關於北科青年精品公寓的並購，相關負責人表示:“我們希望通過戰略並購，在集中和分散的房源供應上形成優勢互補，在不同的目標市場展開多品牌戰略，為城市年輕人提供全生命周期、更豐富、更優質的住房選擇和產品服務選擇。”
在集中式公寓的未來發展方面，“我們將保持初心，以長遠的事業心態，攜手更多合作夥伴，繼續以核心運營能力賦能行業，實現多方共贏。”這樣既保證了物業和基層業主的穩定收益，又秉持長遠發展決心，因地制宜制定壹體化發展戰略，支持和配合相關合作方不斷規範運作，確保房源征收的多元化、市場監管的精準化、運營管理的規範化和綜合服務的便捷化，提供更多、更好、更全面的產品和服務選擇。”相關負責人隨口補充道。
在業內看來，對於自由行來說，兩種模式的“雙管齊下”有利於實現優勢互補。
再比如微舍公寓，早期是集中區域的分布式公寓。這兩年，集中式公寓是核心發力點。
微舍公寓創始人朱誠通表示，有了分散式公寓的運營管理經驗，有信心在集中式公寓的開發運營上做得更強更好，未來將在集中式公寓的細分領域規模化發展，打造城市夢想家的夢想家園。
逆勢而行
樂居“試水”下放業務
與集中式公寓相比，分散式長租公寓更容易陷入無序擴張和現金流危機的漩渦。
近年來，長租公寓頻頻“被雷”，包括長租領域的頭部品牌之壹蛋殼。
據《財經》雜誌統計，2020年7-9月有20多對父母租住公寓，其中大部分是蛋殼般的零散公寓。分散式公寓未來的發展前景給大家的心裏打上了壹個問號。
這壹時期，樂樂提出進軍去中心化公寓，意為“逆勢而為”。
對此，樂居公寓CEO羅毅在朋友圈指出，樂居最近確實在北京做了壹些分散資產托管的小範圍嘗試，也確實面臨了很多困難。但是，為了這麽大的分散資產，為了成為出租屋行業全品類運營服務機構的喜悅，我願意再花五年、十年的時間去摸索方法，積累能力。
此外，關於進入分散式公寓的“必要性”和“可行性”，羅毅表示:“北京市場商品房存量很大，分散式租賃市場急需專業服務機構。樂樂希望將集中式的運營和服務能力復用到分散式的，相比於包機模式，樂樂的托管運營模式更有前途。另外，樂樂想為客戶打造壹個全生命周期的產品。商品房存量的分散化產品可以滿足家庭型的租賃需求，也是未來租賃的重要市場。進入去中心化是豐富其產品線和市場的需要。需要。”
對於下壹步的舉措，羅毅告訴麥點:“Joy孵化了‘科曼’經紀業務團隊，經過壹年的打磨，已經比較成熟，得到了市場的認可。這種去中心化業務的嘗試是另壹種全新的戰略部署。樂樂還是會從北京市場出發，繼續輻射華東和華南市場。”
整個品類布局背後的邏輯
是為了“平臺化”嗎？
我們可以看到壹個趨勢，無論是集中式公寓還是分散式公寓品牌，都在自己賽道的基礎上不斷擴張，覆蓋更多的租房品類，把自己做大做強。
從樂居公寓CEO羅毅的回答中，我們也可以提煉出壹個關鍵詞——“全品類運營服務機構”。
為什麽要做到“全品類”，為什麽要覆蓋？
最近，“平臺化”這個詞多次出現在視野中。麥點認為，平臺發展戰略的背後是整體的品類布局。
要實現“平臺化”發展戰略，規模和競爭力是前提，所以即使不容易，也要覆蓋和拓展。
平臺化的本質是把行業的產業鏈從“列”變成“橫線”，打破自我的封閉體系，形成* * *商業平臺，讓行業建立合作生產機制。
企業在從“公司+公司”向“平臺+個人”轉變的過程中，可以建立產供銷壹體化的運營模式，在解決自身盈利問題的同時，為更多的企業乃至個人提供創造價值的機會。
無獨有偶，“平臺化”不僅僅出現在租賃行業。
2020年底，恒大與全國152中介重組的房車寶誕生。旗下擁有房車寶全國經紀平臺、房車寶平臺、房車寶SaaS管理平臺三大技術平臺。
朱華創始人戚跡提出“我們必須自己挖井”，管理好自己的“慢流”，並自豪地宣布其直銷比例已經達到85%。
這些頭部企業的“平臺化”正在宣告壹個趨勢:未來的經濟競爭不僅是個體的競爭、企業的競爭，更是平臺的競爭。在企業發展過程中，平臺升級是趨勢。
五大陣營，探索平臺現狀
針對租賃企業的平臺化，易居研究院研究總監嚴躍進曾表示:“把自己做成‘平臺’，找到盈利點，是值得肯定的...壹旦平臺效應顯現，將依托龐大的租客規模導入資源，進而衍生出保潔、互聯網金融等服務，這將大大增加長租公寓企業的盈利機會。”
窩趣創始人兼CEO劉輝此前認為，面對盈利問題，除了提升品牌溢價、提高運營效率，還應該探索非租金收入，把自己打造成壹個‘平臺’，為租客提供家政、社交等增值服務，獲取非租金收入。
在目前的房屋租賃市場中，存在“平臺經濟”的樣本，大致可以分為以下五大陣營。
不同類別的平臺呈現不同的發展軌跡和模式。面對現在的租房平臺，我們可以總結出三個特點:
第壹，頭部平臺的聚合效應明顯。說到租房平臺，壹般租房用戶可以說不超過五家，“五大陣營”脫穎而出，廣為人知，也就是頭部的1-2平臺。
在發展的過程中，頭部平臺的集聚效應只會越來越明顯。無論是全品類平臺，還是更細分的中心化/去中心化平臺，只有頭部才能長久發展。
第二，“大平臺”是基於多業務發展。可見大型平臺，如科控股公司或鹹魚、58等。，都是針對流量平臺客戶的多品類需求，租房永遠是板塊之壹。
能夠滿足更多客戶的需求，也意味著流量域的範圍越廣，這類平臺的“平臺化”成熟度越高。
第三，精細垂直平臺開放自己的商業模式。多品類平臺已經占據頭部位置，不容易進入軌道或者拓展業務範圍。要在自己的領域發展“平臺化”的垂直品牌，就要根據自己的運營優勢，開辟自己的商業模式。
機遇和挑戰
“平臺化”運動開始了
租賃市場的“平臺化”已經成為不可否認的趨勢，也有著深厚的發展土壤。但是，在這個過程中，需要時間去解構、重塑、最終成型，難免會遇到壹些無法回避的問題:
首先是資金問題。租賃行業需要資金的支持，尤其是“平臺經濟”的規模化發展，樂於做全品類運營服務機構。但發展規模受限於資金，依靠自身總是有限的。滿足壹定條件後，IPO上市會是其發展目的還是解決“資本天花板”的好選擇？
其次是技術的問題。相信大部分租賃品牌在“前端營銷”上已經做到了“盡善盡美”，但在中端或者後端技術操作上還是“弱項”。對於“平臺化”，中後端的支撐力是不可忽視的。樂樂本身也有壹套SaaS租房系統。如何升級技術，用技術作為“基礎設施”為平臺提供更多的數據，切入更多的賽道，是壹個值得思考的問題。
先說全品類。“平臺化”需要規模和競爭力，規模的擴大並不難。最重要的是需要資本，但競爭力從何而來？集中和分散的運營邏輯是不壹樣的，如何與分散公寓中做大做強的品牌競爭，或者說如何做好每個品類？或者需要壹段時間的“試錯”過程。
租賃平臺的“將來時”
放眼未來，中小玩家被驅逐出租賃領域是必然趨勢。或許只有兩類企業能在長租公寓領域“走紅”。
壹類是有實力的開發商，自有房源充足或響應國家政策在自持土地上開發租賃，如萬科公園；另壹個是融資和運營實力雄厚的首部長租房平臺。所以在發展中，租房平臺可能會向以下幾個方向傾斜。
“馬太效應”很明顯，頭部企業越做越大。
在平臺化的發展中，頭部企業會越來越大，同壹賽道的“小魚”們的生存狀態會越來越艱難。如果不想被“吞噬”，就必須努力在新的軌道上開辟壹條發展之路。
“輕量級”平臺易於消除多個板塊* * *並支持開發。
垂直租房平臺，用戶群體容量有限；另外，如果只專註於租房，波動性大，回購率低，容易導致“住”力不足。我們需要探索更多可以合作運作的模塊，以支持整體的長期和有效發展。或者，在“租房”這個話題上，根據不同的需求，開發更多的元板塊。
適應平臺載體的變化，具有變革力和遠見。
隨著科技的發展，平臺的載體也會發生相應的變化。目前大部分平臺以APP或小程序為主，未來可能會產生新的載體和呈現形式。可持續發展的平臺需要適應形態，以最佳的載體和形態存在。
建設自己的“流量池”，降低高流量平臺的比例
目前大部分長租公寓的導流還是靠核心平臺。58.貝殼的戰略流量足夠大，投入大。在“平臺化”的過程中，大流量平臺在自有導流線中的比重要逐漸弱化。挖掘自己的“流量池”，儲存精準客戶。“流量池”大到壹定程度，也說明妳的基礎平臺已經搭建好了。
房屋租賃行業在不斷更新，公寓的相關品牌也會不斷升級品牌，以適應市場和業務發展的需要。
在政府的調控和市場的選擇下，最後的公寓品牌都會有自己善於適應市場環境、高於行業平均能力的市場嗅覺。
租賃行業的“平臺化”發展需要多久，發展到什麽程度，我們不得而知。但是，長租行業並不缺未來，它的最終成果並不是企業專屬，而是會給更多租房人帶來更好的生活。