在新的市場政策下，房地產開發企業難以通過土地儲備“享受”土地增值收益，企業的投資收益越來越依賴房地產開發。項目成本越來越高，利潤率越來越低將是市場的主要特征之壹。這意味著，房地產開發企業要想持續、快速、穩定地發展，就必須追求規模經濟。因此，實施多項目開發，實現項目附加值和利潤率最大化，是開發企業的必然選擇。
根據蘭德企業管理研究辦公室2006年6月的市場調查結果，在隨機抽取的300家典型房地產開發企業中，84%的企業同時開發多個項目，65，438+05%的企業同時開發五個以上項目。其中，73家上市房企全部進行多項目開發，90%的壹、二級資質企業進行多項目開發。可以說，多項目開發是當前房地產市場最重要的特征，也是企業做大做強的必由之路。
“多項目開發綜合癥”
在多項目開發下，尤其是在多項目開發的初始階段，很多企業都存在壹些問題，表現在以下幾個方面:
◎公司與項目部(項目公司)的職權劃分不清晰，工作接口關系不明確；
◎公司總部的支持和管理職能無法有效發揮，難以有效考核項目部；
◎項目部(項目公司)受項目經理“人治”影響較大，或過於依賴公司或不願意服從公司管理；
◎項目部(項目公司)執行力差，計劃、方案、指令的執行結果往往相差很大；
◎與股東、供應商等合作單位關系不融洽；
◎人力資源和資金供給緊張，兩種資源都有，不能享受；
◎對企業品牌建設貢獻不大，等等。
這些問題是“多項目開發綜合癥”的主要特征，往往導致工作效率低，目標偏差率大(尤其是計劃成本和利潤目標)。
上海壹家知名開發企業的董事長說:“公司正在運作的項目有八個，其中六個在外地。就算每個項目我們壹個月去壹次，20天就沒了。公司要處理的事情很多，要跑地，要跑錢，要跑關系。壹個月四十天還不夠，變成了鋼鐵俠和飛人。”想必業內像這位董事長這樣的公司不在少數。
為什麽會出現“多項目開發綜合癥”？有三個主要原因:
壹是業務發展戰略不清晰。
戰略發展規劃是企業發展的指南針和北鬥星。房地產開發企業的業務發展戰略壹般包括市場發展規劃、區域發展規劃和產品發展規劃。
房地產企業在多項目開發之初，應研究制定明確的開發計劃。如市場開發規劃、土地開發、房地產開發、商業物業開發等三個市場開發規劃，各自的目標是什麽，都要壹壹明確。如區域發展規劃，無論是著眼於北京上海等壹線城市，還是二線三線城市；無論是集中在本地，還是擴展到珠三角、長三角、京津塘地區；是拓展廈門、寧波、青島、大連等沿海城市，還是拓展福州、南京、濟南、沈陽等省會城市；重點發展東部城市，或者積極發展武漢、長沙、合肥、南昌等中心城市。確定目標方向後，還需要進壹步分析目標城市的商品房空置率和第三產業占比，以確定進入順序。這些問題也要壹壹澄清。比如產品開發規劃、產品型號、項目規模、各類產品占比(高端、中檔、普通商品房等。)和產品概念，而類似的問題必須在多項目開發的前期明確。在新的市場和新的形勢下，房地產開發企業必須盡快從機會導向轉變為戰略導向，否則盲目擴張很容易導致或放大“多項目開發綜合癥”。
第二，資源配置不合理。
眾所周知，房地產企業是資源密集型企業。根據範圍，房地產企業資源可以分為內部資源和外部資源。內部資源包括人力資源、財力資源、土地資源、技術資源和品牌資源，外部資源包括供應商資源、政府資源和客戶資源。按性質可分為顯性資源和隱性資源。其中，顯性資源是物質資源，包括人力資源、財務資源、土地資源、客戶資源等。，而隱性資源是無形資源，如技術、品牌、文化、公關、戰略、制度等。社會發展的過程就是資源配置的過程，企業發展的過程也是如此。為了實現持續健康發展，企業必須優化配置各種資源。
只有優化資源配置，才能實現資源價值的最大化，既能防止部分資源的浪費，又能減少因部分資源短缺對企業發展的影響(所謂“短板”)。資源整合是資源配置的內容之壹，資源配置是企業發展必須具備的核心能力。
很多企業在實施多項目開發時無法有效優化配置資源，有的以“短板”資源為配置基準，過於保守，造成其他資源的浪費；有的以“長板”資源為配置基準，過於激進，導致其他資源(如人力資源、財力資源)過度緊張，甚至無法承受外部重大因素的影響或沖擊。順馳就是這方面的壹個例子。事實上，不僅是順馳，行業內大多數從事多項目開發的企業都普遍缺乏資源，包括人力資源、資金資源、技術資源等等。不缺的往往是土地資源和關系資源，這是現實市場中所有企業的大笑話。
三是規章制度不健全。
企業要保持持續穩定的發展，必須建立和完善壹套全面、適當、有效的規章制度。與其他行業相比，房地產開發企業在人力資源、資本運作、成本控制、招標采購等方面具有很大的特殊性和管理難度。根據不同的管理板塊或功能模塊，房地產企業應建立以下管理子系統:行政事務管理系統；信息管理系統；法律事務管理系統；人力資源管理系統；財務管理和成本控制系統；投資者關系管理系統；供應商管理和采購管理系統；項目(工程)管理體系；營銷管理系統；客戶關系管理系統等等。
健全的規章制度和完善的管理制度是企業發展的基本保證。在發展初期，因為缺乏管理層次和人員，只需要簡單的“管理制度編制”就夠了。而多項目下，人員更多，部門更多，層級更多，資金流和信息流更復雜，工作流程更長。如果壹個企業沒有壹個全面的、適當的、有效的管理體系，必然會導致權利的交叉或責任的真空，進而出現“多項目開發綜合癥”。
不要盲目追隨“標桿”企業
或許是中國快速發展的房地產行業缺乏真正的榜樣，很多企業習慣於給自己找壹個標桿企業。無論是否贊美順馳，在順馳快速發展的初期，壹定引起了業內很多企業的羨慕，尤其是很多同樣處於快速發展階段的企業，都把順馳作為標桿。當然，更多的企業還是把萬科當做標桿，尤其是馮侖先生發表《學習萬科好榜樣》之後，更多的企業把萬科當做標桿企業。
樹立標桿企業可以讓企業形成* * *在同壹個願景下共同努力的目標。樹立標桿企業的目的是為了學習，但絕不應該照搬或盲從。
以萬科為例，我希望行業內的企業不要盲目跟風，原因有二:
第壹，沒有可比性。
截至2005年末，萬科總資產為2654.38+0.99億元，凈資產為8365.438+0億元。2005年，萬科實際完成施工面積259.3萬平方米，同比增長7.9%，同期竣工面積217.4萬平方米，同比增長37.9%。雖然萬科在很多單項指標上並不是第壹，但從綜合實力來說，在國內房地產行業是名副其實的第1號。萬科能成為行業第65438號。尤其是萬科的R&D實力、服務理念、品牌價值、企業文化都很難模仿。另外，這些年來，萬科走的是減法中的專業化道路，而行業內很多企業走的是多元化道路:不僅有自己的銷售公司、物業公司，還有建築公司、綠化公司——沒有可比性。況且萬科的專業化發展模式有其歷史原因。對萬科來說是成功的，但不壹定適合其他企業。每個企業都有自己的特殊情況，企業集團本身也是多元化的。怎麽會有單壹的發展模式？對於每個企業來說，適合自己的才是最好的。
第二，萬科的項目管理模式不是壹個高效的模式。
鑒於企業規模、項目數量和市場布局，萬科采取集團公司、區域公司、城市公司、項目部四級管理機制。所以它的結構設計、崗位設置、流程設計都是按照四級管理機制來設計的。對於業內絕大多數房地產企業來說，由於Vivanco的項目數量較少，開發模式與萬科不同，壹般可以采用三級管理機制，即公司-城市公司-項目部，甚至可以采用兩級管理機制，即公司-項目部。
管理層級越多，信息鏈條越長，工作效率越低，這是壹個普遍規律。很多企業盲目效仿萬科的管理模式，甚至有些咨詢架構推廣、復制萬科的管理模式，或者按照萬科的業務流程咨詢其他企業。結果真的難以想象。
在開發多個項目時，如果物業類型和市場定位差異較大(比如同時開發商業地產、城市高層住宅和郊區低密度住宅項目)，那麽每個項目的報建、規劃設計、招標采購、營銷策劃等各個環節必然存在較大差異，這就意味著之前的經驗和金錢積累的大量教訓被“歸零”，企業不得不壹直在不熟悉的市場中生疏。對於大多數開發企業來說，這幾乎是不可能的。這也是很多企業在開發多個項目時感到“很忙”、“很累”的主要原因。但如果每個項目在物業類型、項目規模、市場定位上基本相似，即產品模式基本固化，那麽每個項目的開發流程和工作流程是統壹的，就像單個項目開發壹樣。
所謂產品模型，就是在預測和研發的基礎上形成的獨特的、相對固化的項目類型，適合市場需求和自身能力，可復制、可開發。
通過長期系統的研究，蘭德發現“第壹梯隊”的企業已經基本建立了自己的產品模型。比如萬科集團的城市花園系列、四季花城系列(城郊結合部)；金地“綠色”系列(綠色小鎮/綠色春天/綠色肖春)；世茂集團濱江系列(上海、福州、南京、武漢、哈爾濱等城市開發沿江豪宅)；陽光100投資集團的“陽光100國際新城”系列(在北京、天津、濟南、長沙、重慶、武漢等城市開發“城市新興白領公寓”)和萬達集團的“萬達商業廣場”系列(在全國十余個城市的中央商務區開發商業地產項目)；SOHO中國的SOHO系列(SOHO現代城/建外SOHO/SOHO尚都)等。
可以說，建立產品模型是企業進行多項目開發的前提和基礎。
塑造產品模型至少包括以下八個要素:
1.城市選擇是根據戰略發展規劃選擇要進入的目標城市。
2.選址就是選擇項目在城市的中間位置:無論是開發城市的中心區，還是在城鄉結合部，還是在近郊區和遠郊區。明確了項目的選址，也明確了土地招標和土地儲備的目標。
3.確定項目規模就是大致確定項目的占地面積、建築面積等。
4.目標客戶的選擇是研究和鎖定核心消費者。
5.確定項目風格，就是賦予項目壹個獨特的、易於識別的“符號”，讓公眾，尤其是目標客戶，很容易識別出哪個企業開發了什麽類型的項目。
6、設計定型，即各種項目的規劃設計，景觀設計在物質形態上具有相同的精神感受，成熟的戶型可以用於所有項目。
7、店面設計、廣告風格定型。產品定型後，每個項目都可以有統壹的店面和統壹的宣傳資料(包括樓書、媒體廣告等。).
8，統壹VIS。這是產品造型不可或缺的“表現符號”，也是最容易做到的。
建立項目管理模式是多項目開發的關鍵。
如前所述，“多項目開發綜合癥”的原因之壹是“規章制度不完善”。大量實踐表明，許多“癥狀”只是“規章制度不完善”的直接或外在表現。因此，建立壹個合適有效的項目管理模式是開發企業實施多項目開發的關鍵。
項目管理模式的建立可以分為三個步驟:
第壹步是確定職能定位，重新設計組織結構。
多項目開發的管理模式與單壹項目管理模式完全不同，首先表現在功能定位和組織結構設計上。在單個項目下，房地產企業壹般只能采取直線職能制的開發管理模式:各部門各司其職，共同完成項目開發工作。但在多項目下，由於項目制的實現，公司和項目部(項目公司)必須進行職能定位和責任劃分。
以“公司-項目部(項目公司)”兩級管理機制為例。總的來說，公司的定位是決策中心和資源中心，主要行使支持和管理職能，要做好三件事:
(1)土地供應；(2)經費；(3)控制與評價。
項目部(項目公司)是成本中心和利潤中心，主要行使執行和實施職能，還應做好三件事:
(1)達成目標；(2)樹立品牌；(3)培養和培訓人才。
在明確職能定位的基礎上，企業應該重新設計組織結構。設計組織結構時，應充分考慮以下因素:
◎戰略發展規劃對組織結構設計的要求；
項目類型；
◎產品型號；
◎商業模式(尤其是外包模式)；
◎資源狀況(尤其是人力資源狀況)；
◎企業文化。
在多項目下，矩陣制是壹種常見的組織結構。但由於矩陣式體系容易出現多頭領導、權責重疊和責任真空，近壹兩年來，行業內很多龍頭企業普遍采用直線職能制和矩陣式體系的混合組織結構。
第二步，劃分項目類型。
項目類型以不同的方式劃分。按地域劃分，可分為本地項目和異地項目；按股權劃分，可分為全資項目、控股項目、股份合作項目；按項目規模可分為專項、壹級、二級、三級項目。按階段可分為階段性項目和全過程項目。
項目類型的分類是項目管理系統設計的基礎。為了“化繁為簡”，通常組合成以下四類項目組織:(1)地方直屬項目部；(2)異地項目公司；(3)控股項目公司；(4)參與項目公司。
第三步，設計流程，建立項目管理體系。
多項目下的房地產開發過程與多項目下的房地產開發過程有很大的不同。比如單個項目下，公司銷售部負責，而多個項目下，有很多情況:有的是公司營銷中心或下屬營銷(經紀)公司負責，有的是項目部(項目公司)負責，公司只管理計劃、方案、價格，有的是營銷代理公司負責。因此，所有的開發過程都必須重新設計。流程設計完成後，可以針對不同的項目類型建立相應的管理制度。
通常，壹個完整的項目管理系統至少包括以下幾個方面:
1.項目組織管理(包括各項目部的組織架構設計，項目部的設立和解散等。);
2.各類項目人力資源(包括項目經理及其他人員的任免、薪酬、考核、獎勵及勞動關系)；
3.項目資金和財務管理；
4.項目規劃和目標管理；
5.項目投資決策管理；
6.項目研發和設計管理；
7.采購和招標管理；
項目管理(包括質量、進度、成本、安全文明、檔案管理等。);
9.項目營銷管理；
項目客戶關系管理等。
投資主體的虛擬化和管理主體的物化
產品模型的建立解決的是企業的商業運作模式，項目管理體系的建立解決的是企業的管理機制。但企業采用什麽樣的項目制是最核心、最根本的問題――制度決定機制，機制決定制度(規章制度)。
但遺憾的是，雖然很多企業都在不斷探索和完善管理機制，但都集中在“如何讓職責分工更合理”這樣的問題上。無論是“金字塔”還是“倒金字塔”，無非是在“左傾”和“右傾”中尋求壹種相對合理的管理機制，而沒有真正意識到問題出在制度上——傳統的項目制度是公司和項目部(項目公司)的雙重身份，這種雙重身份必然導致項目開發成本和管理費用難以控制，難以實施有效的考核，從而導致項目計劃與目標的偏差率較大，無法實現項目投資目標。
事實證明，幾乎所有的房地產開發企業都遇到了同樣的問題，都在思考同壹個問題:無論是廣大行業企業推崇的“標桿企業”，還是風光無限的“地產大亨”，最有效的項目管理模式是什麽？
通過深入的研究分析和實踐檢驗，蘭德認為“項目投資主體虛擬化，項目管理主體實體化”是最有效的投資發展模式。
“項目投資人虛擬化”是指無論是本市項目還是異地項目，都盡量註冊具有獨立法人資格的項目(投資)公司。項目(投資)公司的所有法人證照和財務由公司統壹管理，除法定代表人和財務人員外沒有其他人員(但收取管理費)。
項目投資者虛擬化的好處
◆有利於項目融資(包括債權融資和股權融資)；
◆有利於規避法律風險；
◆有利於財務核算；
◆有利於稅收籌劃。
“項目管理主體”是指具有獨立法人資格的項目管理公司，由公司相對控股(或與專業的社會項目管理公司共同出資)，將部分項目的開發和實施委托給項目管理公司，項目投資公司與之簽訂項目委托管理協議，並支付壹定的管理費。
“項目管理實體”的好處
◆有利於控制項目開發成本和管理成本；
◆有利於實施有效的考核；
◆有利於項目投資目標的實現。
雖然“項目投資者虛擬化、項目管理主體實體化”還有待進壹步完善，但大量實踐表明，這種開發管理模式解決了多項目管理的制度性問題，也符合“投資者與開發者分離”的國際主流業態，應該是最適合、最有效的多項目開發管理模式。
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