房地產市場的宏觀調控政策必將改變房地產企業的競爭格局，進壹步加快市場的“洗牌”速度。在房地產市場宏觀調控之前，整個行業經歷了壹個黃金期，幾乎每個開發商(無論品牌實力和規模)都賺得盆滿缽滿，開發商之間幾乎沒有競爭。即使有競爭，也只是單個樓盤或開發商之間的競爭，不存在生死存亡的“零和博弈”。
在新的市場政策下，房地產企業之間的競爭將從“村民之間的競爭”轉變為“運動員之間的公平競爭”。如何贏得比賽？“增強競爭力”無疑是唯壹的答案！
房地產市場競爭格局的變化
壹、房地產市場競爭的四個階段
第壹階段:成本競爭階段
現階段，房地產企業之間的競爭主要表現為成本競爭——誰的項目成本(當然包括土地成本)低，誰就有競爭優勢。成本競爭也可以說是關系競爭。2003年，國土資源部發布的“121號文件”宣告了這壹階段的基本結束。
第二階段:性價比競爭階段
性價比最早用於IT領域的產品推廣，蔓延到房地產也是近壹兩年的事情。隨著房地產市場的發展，從2003年開始，壹些在“整齊劃壹”方面做得比較好的開發商喊出了“性價比更好”(廣告語)和“性價比最好”(口頭語)，大部分都取得了不錯的銷售業績。因此，更多的開發商已經生效，表明房地產市場已經進入了成本效益的競爭階段。
第三階段:模式競爭階段
房地產企業的發展模式包括產品模式和管理模式。
產品模型是基於預測和研發的獨特的、相對固化的項目類型，適合市場需求和自身能力，可復制、可開發。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。建立產品模型是企業進行多項目鏈開發的前提，是實現資本和規模快速擴張的基礎。
所謂管理模式，就是適應新的投資模式和企業產品模式以及企業自身實際情況的綜合管理體系。合適的管理模式是項目開發和企業持續健康發展的最基本保證。
目前，“第壹梯隊”的開發者已經基本建立了自己的產品模型，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的宏觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大變化，“模式競爭”將是未來幾年房地產市場競爭的主要特征。
第四階段:品牌競爭階段
當市場競爭達到壹定階段，隨著大量中小企業被淘汰，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場將進入品牌競爭階段。香港房地產市場(被六大開發商壟斷)就是明證。
當然，由於各地發展不平衡，上述四個階段在壹定時期內會同時出現，但趨勢是必然的。
二、房地產市場競爭格局
房地產市場的宏觀調控政策無疑會加速市場的“洗牌”過程。在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下特點:
1，部分中小企業被淘汰，房地產開發企業數量會減少。1996的房地產開發企業數量比調控前下降了40%，如下表所示。這壹次，壹些企業，尤其是中小企業，可能會被各種調控政策，尤其是土地和房貸政策淘汰出房地產市場。從調控政策的力度和深度來看，企業被淘汰的比例可能不會低於三分之壹。
2.市場集中度越來越高。隨著壹些中小企業被淘汰，消費者越來越傾向於購買品牌開發商的物業，房地產市場小、散、亂的局面將逐漸改變，品牌企業的市場份額將逐漸增加。
3.行業利潤率在逐漸下降。隨著市場集中度的提高，品牌企業會追求企業的整體效益和可持續發展，追求企業的市場份額和行業地位，而不是像從事單個項目開發的小企業那樣，去追求某個項目的利潤率。宏觀調控政策的後續效應和房地產市場的激烈競爭降低了行業的利潤率。然而，房地產行業的高投入和高風險仍然使得行業利潤率高於社會平均利潤率。
總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要想在市場競爭中取勝，就必須提高競爭力。
首先，房地產企業要註重綜合競爭力
房地產的產品屬性決定了房地產企業不會像其他行業的企業壹樣存在“專利壁壘”，房地產企業不會有比較優勢明顯的核心競爭力，所以我們更應該重視和提升企業的綜合競爭力。
二，房地產企業綜合競爭力的構成
房地產企業的綜合競爭力包括品牌形象、有效體系、戰略執行力、R&D創新和資源整合。
1，品牌形象力
品牌形象力是房地產企業最基本的競爭力，包括企業品牌力和產品品牌力。
企業品牌力主要包括知名度、美譽度和忠誠度。隨著消費者置業體驗的不斷豐富和完善，消費者越來越傾向於購買品牌企業開發的物業。同時，隨著市場集中度的不斷提高，大中型房地產企業的競爭將越來越激烈。因此，房地產企業必須打造鮮明的企業品牌，提升品牌形象。
產品品牌力是指產品模型的競爭力，包括產品模型的市場預測力和市場競爭力，體現在價格上就是產品品牌的附加值。研究和建立企業產品模型是提升產品品牌力的基礎。
2.該系統是有效的。
房地產企業的管理制度包括三個層次:最高層是指企業的基本管理制度，包括公司制度和法人治理結構、管理機制、薪酬制度和基本會計制度；第二個層次是企業的工作流管理制度、規則等。，包括行政事務、法務、財務、人力資源、采購、項目管理、銷售、客戶關系等管理規則，可在100-150項中記錄；三級管理體系主要包括崗位、部門、項目部(項目公司)內部使用的工作程序，沒有縱向和橫向的工作接口。
企業的成功往往是制度的成功。比如，民營企業比傳統國企更有競爭力，二元結構和三元結構的股份制民營企業比壹元結構的民營企業更有競爭力，公司治理結構完善的股份制企業比“換湯不換藥”的“股份制”企業更有競爭力，職能設計合理、職責明確、工作界面關系清晰的組織結構設計比那些經常推諉、扯皮、內耗的企業更有競爭力。管理體系健全、體系適當的企業比那些建立了很多體系(如管理體系匯編、ISO9000質量管理體系文件)但體系不適當、執行不力的企業更有競爭力。
為了提高房地產企業的競爭力，必須建立壹套全面的、適宜的管理體系，並保證各項制度的有效實施。
3.戰略執行
就像計劃的作用壹樣(制定計劃的原因是因為“變化”，制定計劃的目的是為了應對變化)，制定企業發展計劃的目的也是為了應對企業各種偶然性因素的變化。當企業的發展環境發生重大變化時(如市場政策的變化)，越是要加強對企業發展戰略的研究，調整或重新制定切實可行的企業發展戰略規劃。
企業發展戰略的研究包括:(1)發展環境研究，(2)企業特點、優劣勢研究，(3)競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。
發展戰略確定後，企業要通過溝通和介紹讓員工了解，提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。
4.R&D創新
R&D創新是指企業在制度、產品、市場、營銷等方面的R&D能力和創新能力。比如在產品方面，企業可以通過系統研究房地產的產品形態、消費心理和購買行為、建築外觀設計(色彩、造型等)來提高項目的銷售力。)，公寓設計等。，並設計出符合消費者需求的產品。如果在設計上有大量獨特的創新，就會有比較優勢。
5、資源整合
資源整合是指企業利用和整合內外部資源的能力。
房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源；外部資源是企業公關資源，包括政府關系資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供應商資源和客戶資源。其中，供應商資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料設備供應商、銷售代理、物業管理公司等。房地產開發企業的供應商大約有二十種類型。
房地產企業“投資管理”和“外包”的特點決定了整合資源的重要性。房地產企業要提升競爭力，不僅要充分利用和挖掘內部資源，還要構建全面、均衡、穩定的公關資源鏈——每個環節要有1-3個相對固定的長期合作夥伴，從而降低選擇風險、時間成本和使用成本，縮短項目開發周期，提高效率和效益。
第三，綜合競爭力的數學模型
房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下:
f = k 1f 1+k2f 2+k3 F3+k4f 4+…+knfn
其中，k是指企業各階段各競爭力(成分)的權重，f是各競爭力(成分)的相對值。該模型可以用來衡量企業的相對綜合競爭力和比較優勢。
提高競爭力的具體措施
在目前的市場形勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在此期間，房地產開發企業可以進行相應的階段性工作調整，如重新學習，制定年度計劃和目標，建立和完善管理制度等。建議的具體措施是:
壹是研究制定企業發展戰略規劃
房地產市場環境的變化要求企業重新制定或調整原有的企業發展戰略規劃。在新的市場政策下，房地產企業必須從原來的機會導向、關系導向和銀行導向轉變為政策導向、市場導向和戰略導向。
第二，調整組織結構設計
房地產市場政策的變化導致了房地產投資和開發方式的變化。投資開發模式的改變，意味著企業必須重新設計各個崗位、部門、項目部的職能(因為開發流程的改變導致工作流程的改變)，重新劃分職責，重新定義工作接口關系。利用市場調整期對組織進行適當的調整是極其必要和容易的。
第三，建立和完善管理制度
房地產企業建立系統化管理體系的壹般程序是:
(1)梳理現行的“管理制度匯編”和零散的“管理辦法”，逐壹審核各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。
(2)列出行政管理、法務、人力資源、財務管理、招標采購、項目管理、營銷策劃、客戶服務等缺失和需要完善的制度。
(3)決定企業是自行編制還是委托專業管理咨詢機構編制。壹般來說，企業自己編制的制度有很大的局限性，表現在幾個方面:a .起草制度時“心態”不正常，或者過於嚴格(壹般是總經理自己起草)，或者過於簡單應付(委派某人起草，為了及時完成或者擔心“得罪人”)。b、起草制度的主體不適當。在許多企業中，系統是由主控部門或工長起草的。比如車輛管理系統由車輛管理員起草，報銷管理系統由出納起草。在制度起草過程中，起草人往往忽略其他部門或人員的執行，過多考慮如何管理自己，如何逃避責任，導致執行效果不佳。c、在頒布之前沒有對制度進行全面而認真的審查，往往在沒有高度認可和強制的情況下頒布實施。d、系統的預防性較差。制度的目的不僅是“糾正”，更是“預防”(預防未來可能的損失)。專業的管理咨詢機構，尤其是有豐富行業企業咨詢經驗的機構，可以避免上述問題，在廣度、高度、深度、準確性上做得比企業更好，也可以減少不必要的損失和內部沖突。
(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委托專業管理咨詢機構編制，企業都要成立臨時工作組，保證工作質量。
第四，加強學習和培訓工作
壹些企業提出了“建設學習型組織”的理念，但往往只停留在口頭上，缺乏具體行動。建議行業內企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃，並有效實施。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為以後的工作做好智力儲備。
對房地產市場采取的宏觀調控政策是及時的、必要的，也是有效的。房地產企業要適應市場政策的變化，化心動為行動，化沖動為行動，采取切實具體的措施，為自身的持續健康發展打下堅實的基礎。