壹.權力分立和制衡
為了保證新發展戰略的有效實施，新奧會用變革之劍刺向組織，壹個戰略委員會、執行委員會、監督委員會三權分立的治理架構應運而生。
事實上，新奧運的治理結構壹直在不斷變化。然而，王玉鎖似乎並不滿足。“這麽多年，戰略壹直不清晰，資源有限，導致組織架構的調整只是修修補補的產物，沒有壹個相對完整的規劃。”他壹壹列舉了各種桎梏:集權度高，管理層級多，導致決策低效；滋生官僚主義，存在推諉扯皮現象；三大行業各有特色，雖然有內在聯系，但也相對多樣。單壹的運營模式容易導致決策失誤或管理真空，最終影響企業的持續健康發展。
王玉鎖也擔心改革後的“權力單位”。三權分立脫胎於原高管團隊，這種背景容易出現兩種情況:要麽分離，要麽不分離；或者妳有權力，就會有矛盾，阻礙公司的發展。
於是他在發起這壹組織變革時把握了四個原則:有利於三權分立與制衡，有利於提高決策效率，有利於實施專業化管理，有利於培養人才。同時，他在執委會下設立了企業管理、文化行政、財務、人力資本四個中心，負責研究、指導和規範。除了財務、審計、信息、監督和文化可以直接延伸到新奧運各專業系統的最基層，這四個中心的其他管理跨度不能超過三級。
“這有兩個好處。第壹，如果分權管理不好，可以收回。二是根據各大運營商的成熟度和行業成熟度，分階段放權。壹步到位可能導致消化不良。”王玉鎖對新組織架構運作中可能出現的各種情況做了充分的準備。“現在我們準備好了，只是人的問題。不會像原來那樣，人不行了就換機制。現在機制不會再變了，他們做不好就會被換掉。當然還是以訓練為主，要及時轉變觀念。我相信他們都會有壹個好結果。”他表示，到年底磨合期結束，新奧運將有更大範圍的放權。
二、“產品”壹詞的互動
在接下來的10年裏，我們仍將專註於燃氣行業。王玉鎖說，所謂“品”互動發展格局，就是優先發展燃氣主業，兼顧燃氣機械發展和居者有其屋的資源需求。他分析說，燃氣的發展可以有效帶動其他行業的發展。新奧燃氣擴張模式的成功離不開當地政府的支持和當地客戶的信任。這兩種資源可以為房地產行業獲得土地使用權和開發市場打下良好的基礎。同時，燃氣的擴張促進了燃氣機械的大發展，增加了其市場份額。在NAO燃氣取得巨大成就後，NAO燃機在行業中的地位可以相應確立，燃氣行業的成本可以進壹步降低。
“新的奧運發展戰略的實施需要各個產業部門的戰略來推動。”據新奧集團戰略委員會副主席劉介紹，未來三到五年，燃氣行業將繼續實施快速擴張戰略，力爭成為國內客戶數量最多的城市燃氣專業運營商，打造具有國際影響力的中國燃氣事業第壹品牌；房地產行業由原來的滾動發展戰略調整為積極的房地產跟進戰略，瞄準政府推進城鎮化的契機，努力成為中國有影響力的公共事業配套房地產開發商；燃氣輪機產業戰略是成為中國第壹燃氣機械供應商，通過OEM合作成為世界燃氣輪機制造中心。
“資源* * *是先知道的，所以我們把今年定為集團信息年，努力搭建暢通的信息平臺，鼓勵各板塊、各公司之間的相互了解，通過資源* * * *實現資源整合。”王玉鎖坦言，雖然置業和燃機被提升為新奧運的支柱產業，但與燃氣相比仍處於弱勢，“品”字形的產業結構並未真正形成“互動”。“我們現在是‘品’字形，以後也要做‘壹’字形。”他樂觀預測，“比如新奧地產、燃機業務上市，銷售額超過20億，業務優勢凸顯。此時，主業將不再需要優先發展，真正實現‘板塊互動、資源共享’，這方面的潛力將無可限量。”
最讓新奧思考的是其龐大的客戶資源和品牌優勢。據悉，目前，新奧燃氣覆蓋人口已超過900萬，呼叫中心系統已運行壹年多，管理層已初步完成從燃氣向其他公用事業過渡的準備工作。“我們可以通過呼叫中心的平臺不斷為客戶創造價值，逐步建立客戶忠誠度，探索公共事業服務的新模式。”王玉鎖表示，構建包括物流配送、金融保險服務、物業管理、家政服務、信息咨詢、旅行社等在內的綜合連鎖服務網絡將是新奧努力的方向。此外，新奧還可以憑借自身的企業形象和服務優勢，選擇合適的合作夥伴，適時介入其他公共事業。
來源:劉金霞，中國經濟時報，時間:2004-12-2。
討論問題:
1.分析新奧集團在戰略變革過程中實施的組織結構調整措施的優劣勢。
2.分析新奧集團如何分配資源以滿足戰略變革的需要。