(壹)我國高校後勤社會化的歷史沿革。
新中國成立後，我國高校完全依靠國家財力來辦自己的後勤。改革開放後，高等教育發展迅速，後勤保障能力和質量逐漸成為制約我國高等教育發展的瓶頸。1985《中央關於教育體制改革的決定》提出:“高校後勤服務改革對保證教育改革順利進行極其重要。改革的方向是社會化。”這是首次提出高校後勤社會化改革。？1999 165438+10月2日，第壹次全國高校後勤社會化改革工作會議在上海召開；2000年6月5438+10月65438+4月國務院辦公廳轉發教育部等部門關於進壹步加快高校後勤社會化改革的意見。以此為標誌，壹場轟轟烈烈的高校後勤社會化改革席卷神州大地。
(二)改革過程中高校管理模式的演變。
十年來，高校審時度勢，結合自身實際，在推進後勤改革、提升服務質量等方面進行了積極探索，為學校的穩定和發展做出了積極貢獻；同時，積累了大量高校後勤運行經驗，為進壹步深化改革奠定了堅實基礎。總的來說，高校後勤管理的商業模式經歷了兩次大的轉變。
1.甲方和乙方的第壹次剝離..2000年，根據教育部等六部委印發的《關於進壹步加快高校後勤社會化改革的意見》和國務院的要求，大部分高校成立了後勤服務實體(後勤集團或後勤總公司)，實現了後勤服務體系與學校行政管理體制和事業編制的相對分離，普遍實行“模擬學校甲乙分離”的管理體制。即後勤管理處作為甲方，是學校的後勤行政部門，後勤集團作為乙方，是學校的後勤服務實體。兩個機構同時對學校負責。後勤管理處代表學校將學校的後勤運營服務職能以合同的形式整體委托給後勤集團，並對後勤集團的運營服務進行監管，後勤集團根據所提供的運營服務的內容和質量收取合理的費用。這項改革不僅增強了後勤服務體系本身的實力，而且由於甲乙分離帶來的服務主體的靈活性，為吸引和積累更多的後勤資源創造了條件，從而為高校擴大招生和辦學規模提供了有力的後勤保障。
2.新壹輪物流模式改革。經過前期的剝離，大部分高校後勤集團發展良好，為教學科研的正常開展和師生的日常生活提供了更好的後勤服務，保證了學校日常工作的有序進行。然而，隨著高校辦學規模的逐步穩定和高校自身經濟條件的改善，這種簡單的甲乙分離體制顯然已經不能滿足高校發展的後勤服務保障需求。實踐證明，這種管理體制存在諸多弊端:壹是乙方作為後勤服務實體，未建立現代企業制度，本質上仍是學校內部機構；二是甲乙雙方地位不對等，乙方最終會“以學校大局為重”，服從甲方；第三，甲乙雙方關系不順，難免會有不同角度的分歧和利益沖突。另外，雙方都是學校內部的機構，沒有獨立的法人地位，容易導致雙方關系不順暢，甚至矛盾突出；第四，中間環節和運營成本增加。學校後勤服務實體的管理必須通過後勤管理部門進行。在機構設置上，後勤服務實體和後勤管理部門都是學校的二級單位，增加了學校的管理成本。
為此，全國多所高校為進壹步優化後勤服務實體和業務功能做出了新的探索和選擇。基本途徑有:壹是完全外包，在社會上引入完善的服務體系，將所有後勤服務實體推向社會，實行市場化運作。二是改善自身條件，按照現代企業制度註冊具有獨立法人資格的經濟實體，將校內服務實體融入社會服務業；第三，甲乙雙方重新聯合，通過機構調整進壹步強化後勤的保障功能。也有很多高校將三者有機結合。在退出純經濟屬性和弱服務項目的基礎上，重點發展校園後勤服務的公益性和強服務項目。
這次改革是上壹輪改革的延續，但比上壹輪改革更堅決、更完善、更現實。經過上壹輪改革的探索和發展，高校後勤不僅具備了壹定的實力，積累了很多經驗，更重要的是對後勤改革有了新的理念和認識。同時，經過改革實踐的檢驗，高校後勤自身也對後勤服務內容和項目做了很好的篩選，對哪些是優勢，哪些是劣勢，哪些應該自己做好，哪些可以交給社會等等有了基本的判斷。這些都有利於進壹步優化高校後勤管理和服務模式，重新構建新的後勤保障服務體系。
第二，結合我校實際，談談新時期高校後勤管理模式的實踐探索。
1，我校後勤社會化改革簡評。沐浴著全國高校後勤社會化改革的春風，吉林農業大學根據全國高校後勤社會化改革會議精神要求和省教育廳有關規定，結合後勤工作實際，積極探索新模式、新思路、新途徑，穩步推進後勤社會化改革步伐。
2000年，我校改革後勤工作思路，進行了後勤社會化改革的初步探索，打破了完全靠學校吃飯的局面，積極與社會接軌，按照誰投資誰受益的原則，向社會公開招標，引進社會資金16萬元新建食堂和宿舍，開辟了社會化新途徑。
2001年5月，學校根據《吉林省高等學校後勤社會化改革總體方案》文件精神，積極推進社會化改革進程，成立後勤總公司，業務涵蓋餐飲、電力、基礎設施維護、宿舍管理、校園管理、交通、通訊、物業管理、幼兒教育等多個方面。物流辦和物流公司在甲方和乙方之間形成了經濟合同關系..後勤總公司實現企業化管理，壹方面學校給予後勤總公司壹定的扶持政策，另壹方面後勤總公司為學校的教學科研提供服務保障。後勤公司的成立標誌著我校管理與服務、甲方與乙方的徹底分離，後勤社會化改革邁出了實質性的壹步，實現了後勤服務經營者及相應資源與學校行政管理體制的分離。5438年6月+10月，省教育廳後勤社會化檢查組來我校對後勤社會化改革進行了檢查驗收，對我校完成目標管理給予了肯定。11年6月，我校後勤社會化改革被省教育廳評為全省高校第壹，並在全省高校後勤社會化工作會議上做了經驗發言。
2004年，為進壹步推進社會化改革，實現後勤服務與市場接軌，學校開始將部分服務實體移交給成熟的社會單位。成功將家屬區供電管理移交給供電公司，擺脫了線損、充電、用電分類等困擾我校多年的問題；通過公開招標，引入社會企業，改變了農大幼兒園的管理體制；2005年，向社會部門移交供水和供暖的工作已經完成。自來水改革了，農民從此喝上了放心水；供熱工作由鏡月熱力公司管理。至此，我校後勤社會化改革邁出了新的步伐。65438年2月，我校被評為全國高校後勤工作先進單位。
2006年，學校深化內部管理體制改革，撤銷後勤總公司，成立後勤集團，下設辦公室、財務室、餐飲服務公司、公寓服務公司、校園服務公司、交通服務公司、基建維修中心、物業管理中心、商務中心、供水中心等10個部門。在建立和完善現代企業制度、提升服務功能、增強競爭力的基礎上，集團進壹步完善了內部管理機制、用工制度、薪酬制度、財務制度、補貼制度、獎金分配制度、就業保險制度等。，建立了自主管理、自負盈虧、自我約束、自我發展的企業運行機制，構建了效率高、行為規範、服務好、適應事業發展的新型後勤保障體系。通過開展優質服務，服務學校教學、科研和師生的宗旨進壹步加強，服務手段、服務水平和服務質量發生了較大變化。註重解決壹些與師生密切相關的實際問題，規範服務行為和服務流程，努力構建後勤系統“質量好、作風好、服務優、效率高”的服務環境，取得了良好的效果。
我校後勤集團的成立，實現了我校後勤A、B在社會化改革中的首次分離，為我校教學科研和師生日常生活的正常開展提供了更好的後勤服務，為我校的快速發展提供了有力保障，發揮了不可磨滅的作用。但如前所述，隨著學校規模的逐步穩定和自身經濟條件的改善，這種簡單的甲乙分離體制顯然已經不能滿足高校發展對後勤服務保障的需求，後勤社會化管理模式的二次轉型勢在必行。
2008年6月5438日至10月，我校黨委在組織充分調研論證的基礎上，將原後勤管理處、後勤組改組為基建計劃處、後勤保障處，取消甲乙關系，我校後勤社會化改革進入新的發展階段。可能很多人不理解，認為這是回到十年前的老路，是社會改革的死灰復燃，是改革不成功的表現。其實我覺得不是。這個管理體系表面上看起來是分成兩部分然後合二為壹，看起來是簡單的恢復。其實這種結合不是簡單的合並，是在原有基礎上更高層次的整合。目的是讓資源配置更合理，指揮更順暢，行動更快捷，保障更高效。整合後的物流運行機制仍然是企業化運作。“後勤壹體化”的管理體制絕不是回到過去的總務辦公模式，而是實行統壹管理的企業運行機制。後勤部門實行“統壹領導、集中管理、授權審批、分級核算”的財務管理制度，加強成本核算；通過對所有後勤工作人員進行定崗、定責、定薪，實行嚴格的工作考核制度和科學合理的獎懲制度，將工資收入與工作績效掛鉤，提高後勤工作人員的積極性；整合後勤人力、財力、物力，科學設置經費指標，提高後勤管理水平，為全體師生提供優質服務保障，積極探索新的經濟增長點，努力提高後勤經濟效益。我校采取這種管理模式主要基於以下考慮:
2.我校後勤集團不具備獨立法人註冊的條件。我校後勤的人員結構極其復雜，有事業人員、人事代理人員、集體人員、農場人員。農場改革後，後勤承擔了大部分農場職工的分流。壹方面後勤人員不可能完全脫離學校，另壹方面後勤集團隊伍整體素質處於較低水平，不能適應現代企業管理的需要。沒有壹支高素質的團隊，就不可能把企業做大做強。如果企業不能做大，形成規模經濟，在學校半封閉的市場中，隨著企業運營成本的增加和學校的穩定，企業的經濟效益就不能滿足自身發展的需要。
3、完全外包的形式暫時不可行。從2004年開始，我校逐步將水、電、暖、幼兒園納入社會體系。2008年，我校將家屬區的物業管理委托給社會物業公司。今年對所有學生公寓和部分教學辦公樓進行公開招標，並引入社會保潔公司提供保潔服務。這些完全社會化的服務有壹個特點，就是社會上有相對成熟的企業，社會化後可以提供更好的服務，並不是衣食住行等與學校穩定相關的基本保障服務。而食堂、公寓等與學校穩定、師生關系密切的實體，在社會上沒有壹個成熟的企業，是不容易盲目外包的。
因此，我校采取了後勤壹體化，甲乙合並，提高保障能力，保留事業部管理模式，在條件成熟的前提下逐步外包的管理模式。然而，這種管理模式能否很好地滿足學校事業發展對後勤服務的要求，其內在要素能否達到預期目的，不僅需要理論上的探討和完善，還需要實踐中的不斷檢驗和修正。但在目前高校自有服務體系和社會服務體系無法完全融合的情況下，這種探索未必是壹條出路。
三、關於後勤社會化改革的幾點思考
1.社會化是後勤改革的必由之路。1985《中央關於教育體制改革的決定》提出，高校後勤改革的方向是社會化。經過20多年的實踐證明，高校後勤改革的社會化方向是正確的。新頒布的《國家中長期教育改革和發展規劃綱要》也明確指出要“推進高校後勤社會化改革”，因此後勤社會化改革之路必須繼續走下去，任何猶豫、觀望和止步都是不行的。高校後勤社會化改革的目標是建立適應我國社會主義市場經濟體制和高等教育發展的新型高校後勤保障體系。其基本框架是:“市場提供服務，學校自主選擇，政府宏觀調控，行業自律管理，職能部門監管”。建立新的高校後勤保障體系是壹個全新的課題，也是壹個漫長的過程。實現這個目標任重道遠。
2.成熟的市場主體是實現後勤改革社會化的關鍵。要做到“市場提供服務，學校自主選擇”，前提是要有合格的市場主體，否則學校就無法自主選擇。雖然後勤社會化改革已歷經數年，但仍缺乏合格的市場主體，無法形成有競爭力的群體供學校自主選擇。校園市場不同於社會市場，雖然也遵循市場經濟規律，但更應該遵循高等教育規律，體現公益性，承擔維護學校安全穩定的責任。壹些社會企業進入高校市場後盲目追求經濟效益，忽視社會效益，影響了高校後勤的聲譽和社會化效果。壹些社會企業只註重短期效益，在資金投入、物資投入、經營策略等方面不考慮長遠規劃，不利於高校後勤的整體可持續發展。還有壹些社會企業熱情大於誠信，與高校合作談感情談忠誠時缺乏必要的契約精神，不認真履行合作協議，違規經營時有發生。我們學校社會化公寓的問題，就是這種不成熟市場的產物。個別老板為了追求經濟效益，不顧社會效益，不能為學生提供良好的安全服務，存在大量的問題和隱患。所以今年我校毅然投入大量資金於2065438年9月19日將11社會化公寓的經營權歸還給學校。社會企業需要政府、社會、高校等各方的共同努力，才能成為符合高校服務市場的合格主體。從營造誠實守信的社會運營環境，到幫助有實力的社會企業了解和熟悉高校市場的特點，是壹個長期的過程。
3.後勤社會化的模式要實事求是，因地制宜，因時制宜，因校制宜。我國高校後勤長期以來的“三服務兩育人”宗旨是為教學、科研、師生服務，通過管理和服務育人，這是由高校後勤“經濟屬性和教育屬性”的雙重性決定的。這壹宗旨是我國高校後勤社會化改革的靈魂，必須堅持，不能動搖。因此，要在堅持社會化大方向的前提下，實事求是，從實際出發，不照搬照抄，不死板僵化，不自滿，積極探索適合本地區、本學校實際情況的機制和模式。物流采取什麽樣的組織模式只是物流改革的形式，是外在表現，不是本質，不是內涵，在眾多組織模式中也沒有壹種模式是標準或模式。學校采用什麽樣的後勤組織模式，並不是改革的關鍵。改革的關鍵在於這種組織模式是否實行市場化運作機制，能否建立新的後勤保障體系。
高校後勤社會化改革是壹項基礎性、配套性工作，也是壹項復雜的系統工程。我國沒有既定的成功範例可循，但要善於在實踐中摸索前進。只有堅持解放思想、實事求是、與時俱進的態度，因地制宜、因時制宜、因校制宜，才能找到適合自己的路。