1.繼保利地產開設若比鄰裏超市後，另壹家地產巨頭碧桂園也加入到線下社區門店陣列的發展中，目前已開設1000家線下門店。
2.房產近幾年密集上市。截至2018，18年2月初，上市物業公司超過100家(含a股、h股、新三板)，其中香港上市公司8家(綠城、恒騰網絡、中海物業、多彩生活、優雅生活、碧桂園等。).
3.實體零售中最突出的兩種業態便利店和社區生鮮店，在最近兩年也呈現出快速增長的態勢。
數據顯示，2017便利店同比增速達到23%，同比增長1.2萬。盒馬鮮生作為新零售的標桿，從2017開始加大開店速度。計劃未來門店總數達到2000家，全國“盒屋”總面積也將擴大。
區域性社區生鮮頭部企業，如生鮮傳奇、錢阿姨、楚雲壹站通等，也相繼公布了短期的開業目標和異地擴張計劃。
4.互聯網電商湧入社區最突出的表現——享有“50天20億投資”美譽的社區團購，正在全國如火如荼地展開。
當線上流量中心的格局趨於穩定，線下流量獲取和遷移自然成為各路玩家和資本博弈的焦點。
從社區O2O到社區新零售，社區商業+互聯網的轉型升級自始至終沒有間斷過，無數創業者壹直在努力尋找互聯網賦能社區商業真正有效的突破口。
究其原因，在於社區本身的特點:去中心化、需求多樣化、本地化強。
1.分散是因為社區作為城市的基本單元，分散在城市的各個區域。因為地形和城市規劃，被各種商業建築、公共建築、道路橋梁分割，造成交通、物流、網點的分散。
2.多樣化的需求。壹個住宅區裏住著不同職業、年齡和興趣的人。他們的需求因收入、職業、年齡、興趣而異。當涉及到某個需求時，看似商業價值不足，但結合起來，又透露出驚人的商業潛力，是壹個相對“尷尬”的存在——吃了沒肉可惜。
3.本土化強，不同地區不同民風，甚至不同社區偏好不同，從而造成壹些商業形態在A地繁榮，而在B地卻沒有門，真是傷了人的腦筋。
以上問題都可以歸結為壹個根本問題:單位面積內的有效訂單密度不足。
如何突破密度瓶頸？最近興起的社區團購似乎已經觸及了壹些角落。雖然實現了社區居民多單集中獲取(增加單位面積訂單密度)，但無法實現即時體驗、即時獲取，依然是電商的運營。只是在渠道上做了優化，信任的背書很大程度上依賴於頭部(社群意見領袖)的產品控制。壹旦產品出現缺陷，個人信用將面臨崩潰，以頭部為核心的社交電商將遭遇尷尬。
需要突破密度瓶頸，同時滿足即時性和安全性要求。所以這個商業實體首先必須是靠近社區的線下實體店(解決剛需和眼見為實的安全需求)，其次必須能夠消化社區居民的各種需求(實現單店訂單集中)。
什麽樣的企業可以同時滿足這兩個條件？農貿市場、社區購物中心。但這又回到了商業地產的本來方式，顯然不是社區創業者要找的答案。
隨著移動互聯網和移動支付的普及，實體零售+虛擬房產的O2O服務成為壹個方向，包括較早的南京的區域享受(目前項目已經停止)、最近剛剛融資的愛便利(現在轉型為a to B服務商)、保利地產推出的若比鄰裏超市，都在探索這條路，實際情況並不盡如人意。
壹方面是線下門店成本居高不下，另壹方面是合作的不規範服務只是簡單的流量導入，門店無法解答客戶詢問，控制服務質量。
但線下實體+線上渠道的O2O路徑依然有效。需要攻關的是:如何實現人力和實體店面的雙重成本降低？
這個問題，對於零售行業來說，是壹個壹直存在且難以突破的根本性問題。而盒馬的互聯網跨界玩法看似有些效果，但不是普通人能承受的，不適合小成本運營。
近年來，筆者通過不斷的走訪和調查，發現有三個項目在不斷地接近答案:重慶的田媽媽、山東的芝麻開花、北京的壹心生活。
田媽媽是重慶萬州某四線城市的“餐飲+”專賣店。它的店面設在壹個居民區，和其他商戶租了壹個獨立的樓。
餐飲是其主要切入點和IP創造點。在線上，通過美食節目打造線上名人店及其創始人的個人美食IP。離線烹飪以無油煙、烹飪、健康食材、進口烹飪設備為賣點，逐漸將高端需求從家宴、聚會嫁接到養生、育兒教育等社區。
所以不太依賴廚師的個人技術，更多的是場景化，成為萬州知名的地方特色餐廳。成本小，收益高。目前主要困難是非標業務占比，難以大規模復制。
山東芝麻開花是線下實體+線上平臺社區綜合服務商。前端吸收本地KOL(關鍵意見領袖，如村裏長輩等。)等有本地資源的人組成店鋪合夥人，後端提供創業孵化和培訓支持，對接本地乃至全國的細分行業服務商。
當地合夥人組成審核團隊，扮演投資人的角色，對入駐店鋪的各類服務商的資質進行審核評估。
線下門店采用微農貿市場的結構，壹樓生鮮+百貨，二樓金融，三樓托兒+老年娛樂中心。
店面改造成當地村鎮的閑置空間，人員是合夥人。成本低，但需要很強的地方政策和公關交易能力。
北京壹心生活是由互聯網家政企業e家潔孵化的社區零售新項目。具有典型的跨界打法，跳出零售的固有思維，通過與物業合作開發社區生鮮店和公益角，形成線下流量中心，線上小程序對接各類社區服務，店員由e家潔提供的保潔阿姨組成，從而實現人力和店鋪租賃成本的“雙降”。
該項目是壹個成功的社區商業+互聯網項目，模式創新，適合低成本運營。
接下來筆者將詳細分析這個案例的模式和操作方法，具體思路將分解為七個小問題:
1.如何降低店面租賃成本？
通常為了保證安全，不被打擾，小區會用人工圍墻與外界隔開，從而形成墻外的世界和墻內的世界，風景各異。
墻外，商鋪租金高，專業性強，競爭壓力大。圍墻內不允許開放商業開發，但可以作為促進民生的服務點，只要不打擾居民正常生活(同時北京便利店新政也鼓勵企業參與小區閑置空間的合理開發利用)。
全心全意配合物業管理，合理利用樓內閑置空間，開發便民服務點，提供新鮮果蔬、酒水食品、家居必需品、公共健身、圖書角、工具間等便民服務。，方便居民日常生活，方便居民隨時獲取應急物資。同時店面本身的租金也比墻外低很多。
以“陽光100”社區店為例。樓內的便利店，分別位於樓門左右，每家只有15平米，左右各壹家，分別供應新鮮果蔬和日常標準化快速消費品。幾百個SKU滿足了小區居民70%的日常需求，顯然已經把墻外的商鋪和市場給堵死了。
2.如何降低人力成本？
便利店需要店員理貨和收銀，人力成本必不可少。壹心壹意生活的好處是媽媽是e家潔，充分劃分和重新分配保潔阿姨的時間，兼顧C端保潔服務、B端周邊商家服務和便利店的門店運營，將人的效應發揮到極致。
如果覺得不夠清楚，就以“陽光100”社區店為例。這家店的左右空間有4個店員(旋轉移動清潔工)+1個專業店長，每個店員都有幾個工作(C端家居保潔，B端生鮮短距離配送，便利店門店管理)。商店的營業時間以清潔工的空閑時間為準。
從上圖可以看出，在休閑時間，門店最高配置可達4名店員，在家政服務高峰期，門店配置降為2名店員，最高配置時段在用戶上下班高峰期，並保證門店營業時間內始終有店員值班。
所以既保證了家政服務的時間控制，又不妨礙店鋪的正常營業。更重要的是，家政人員的時間是滿的，從根本上杜絕了家政人員跳單的問題。
便利店把家政人員的業余時間考慮進去，可以大大降低便利店的用人成本。
3.如何降低生鮮損耗成本？
生鮮是便利店引流的利器，但也因為保質期短而面臨損耗的問題，尤其是葉類生鮮農產品。
通常便利店對生鮮果蔬采取不同儲存、不同包裝、不同預估、不同營銷等管控措施，以調節生鮮品類流失對門店經營造成的成本壓力。
例如，在北京新發地生鮮超市，葉菜采用專用水霧噴灑裝置(噴灑持續時間超過10小時)，延長葉菜保鮮時間。但是這樣的設備本身就是壹個高成本的投資，如果分配到葉菜類的收益中，基本就是負資產。
在廣州，錢阿姨分時段打折銷售，解決生鮮產品日常損耗的問題。
同樣，把新鮮的食物引入專壹的生活，必然會面臨損失的問題。如前所述，壹心生活的業務結構是to B+to C，B端業務除了企業保潔、鐘點工外，還為周邊餐飲商戶提供生鮮農產品日常配送服務。
外形不美觀的生鮮產品會送到周邊餐飲商家消化庫存，減少損耗。
4.如何控制終端物流成本？
既然涉及到周邊商戶的配送業務，必然會產生更多的配送成本。上規模的生鮮連鎖店基本都會有自己的物流團隊，商品零售是其主營業務。
商品的專壹零售主要承擔用戶引流和增加粘性的作用，所以商品相關的成本不要太高是必然的。
那麽如何讓這個成本低，同時滿足周邊商家的商品配送需求呢？
如前所述，壹心壹意生活的母親是e家潔，勞動力資源豐富。運力調度的關鍵在於時間段的分配，也就是家政人員的主業——保潔服務，統籌整合家政人員的業余時間而不受影響。
壹般來說，企業保潔和家庭保潔的時間段是錯開的:企業保潔時間多在早班前(壹般為上午9點)完成，家庭保潔時間段壹般在家屬上班後(上午9點後)，這樣錯開的高峰時間段完全可以實現家政人員的時間調度。
如果有壹些對時間不滿意的家政人員，可以充分挖掘他們參與當地商家的短途送貨服務，既提高了時間使用效率，又填補了短途送貨能力的空缺，同時家政人員自身也增加了額外收入，多方共贏。
5.如何建設線下流量中心？
積累流量的商品和服務主要集中在生鮮和餐飲。就零售而言，典型代表就是農貿市場和便利店。
生鮮區(水果、蔬菜、雞蛋、牛奶、肉禽)是農貿市場最引流的區域，餐飲(盒飯、熟食、包裝食品、飲料等。)是便利店裏最引流的商品結構。
宜信生活大廈便利店的選擇將農貿市場小型化，與便利店的快消產品相結合，主要以水果、蔬菜、包裝食品、飲用水、鮮奶等高頻生活用品為主，基本滿足了用戶的大部分日常需求。這就成了第壹波引流貨。
其次，建立大廈居民公益角(公共健身器材出租、雜誌期刊借閱、家用工具出租)，居民可以免費獲得相關器材、書籍、工具，這些區域將成為第二波流量集中地。
這些流量池通過公共健身器材等不同方式開發，投放到線下便利店，提升用戶對線下便利店的印象，增強用戶粘性。
書角和智能快遞櫃放在壹個地方，雙方人流互補，可以開發成廣告展示區；除了展示工具，工具間裏還有綠植和花卉，成為綠植用戶流量開發和轉化交易的重要場所。
6.如何跨越零售管理的圍墻？
壹家國內企業如何管理好實體零售？這就像壹匹盒馬。零售電商經營者如何才能經營好壹家餐廳？而這就是跨界的可怕之處:妳賴以生存的支柱只是別人打開市場的工具。
壹心生活大廈便利店的價值在於線下流量中心。通過便利店+公共角，用戶接觸家居清潔、護理、花卉、綠植等的頻率。增加了，心理距離和物理距離都提高了——送到嘴裏的葡萄不算是吃起來麻煩的東西——消費門檻降低了。
而且，開在小區裏的便利店雖然沒有墻外的便利店專業，但和小區裏的夫妻店相比，還是綽綽有余的:
壹個單間只有15平米的店面，似乎不需要什麽專業的動線設計，壹眼就能看出來；至於收銀，年輕人已經普遍接受了掃碼支付，大部分實際收銀工作得到了解放；還有理貨，是簡單的實施工作，基本沒有太多技術含量。
所以壹個職業經理人帶領四個永久保潔阿姨完全可以拿下小區的夫妻店。這讓我突然覺得有句話需要充實壹下——人無我有，人有我優，“人優於我。”
7.核心競爭力在哪裏？
曾經有人問後羿，“如果把盒馬現有的資產和優勢全部去掉，只允許保留壹項，妳會選擇保留盒馬還是盒馬？”後羿的回復是:30分鐘即時送達。
可見，盒馬的核心競爭力在於其後端供應，依靠強大的管理系統，保證海量訂單中的每壹件商品都能在有限的時間、有限的區域、有限的人力下精準送達。事實上，盒馬並不是壹家生鮮店。它看起來像壹個新鮮的實體，但內襯是壹個零售解決方案。
專壹的生活也是如此。核心不是拉幾個保潔阿姨開店，而是如何將家政服務的訂單與便利店的營業時間無縫對接，這也涉及到家政、人力、零售商品等多方管理體系的配合。
這套切實可行的解決方案才是核心競爭力。
綜上所述，在我不遺余力的詳細分析了壹心生的案例之後，或許很多朋友已經有了答案。需要突破社區商業密度瓶頸:
1.跳出行業固有的刻板印象，從社區居民的綜合需求出發，橫向不同需求，縱向不同時間段，縱橫交錯就是社區的需求網格；
2.向市場學習，* * *搭建場景，攜手共贏。市場是最古老的商業業態，之所以能延續千年，是因為它是不同業態的相互成全；
3.用動態的眼光看待用戶。所謂的目標用戶群，其實就是這個階段對應的用戶群，而那些所謂的非目標用戶群，並不是不願意消費，而是因為各種原因停止了他們的消費。
降低非剛性門檻，就會有源源不斷的目標用戶。降低門檻不僅僅是犧牲價格，還因為妳的距離不夠近，妳的呈現方式不夠吸引人，妳出現的頻率不夠...總之，要盡力打造壹條觸手可及的消費路徑。