簡介:萬科的前身是深圳現代科教儀器展示中心，於1988完成股份制改造，於1993更名為萬科企業股份有限公司。以下是我對萬科人力資源管理的印象，希望對妳有所幫助。
2003年末，公司總資產為1051億元，凈資產為4701億元；房地產業務覆蓋全國16城市，形成上海、深圳、北京三大區域管理中心。
中國房地產行業的龍頭萬科；
中國首批上市公司之壹的萬科；
萬科，“房地產界的黃埔軍校”；
萬科，為數不多的公開宣稱只賺陽光利潤的房企；
受人尊敬的企業萬科入選福布斯全球中小企業200強，普華永道2003年中國最受尊敬上市公司6強之壹。在北京大學光華管理案例中心和經濟觀察報聯合推出的“中國最受尊敬企業”評選中，萬科連續兩年排名前20；
萬科，壹個敬業的企業，不斷在多元化中做減法，在專業化中做精細化、集約化；
萬科，壹個耐得住寂寞的企業，從誕生到今天，壹直堅持著她的品牌理想。她的理想是:從生活細節出發，提供體貼的服務，創造高品質的生活環境，與客戶建立能彰顯自己品味的理想生活；
這就是萬科，印象深刻卻又有些神秘的色彩。支撐她快速發展的是她獨特的人力資源管理體系。
從“原始生產主義”到“富裕生活”——人才觀的演變
人才理念是萬科的靈魂，是萬科人不斷追求和思考的結晶。其不斷豐富和深化的軌跡，反映了公司逐漸走向成熟的歷程。
原始* * *資本主義
1984年5月，萬科成立，生存的壓力和原始積累的沖動，需要壹批勇於開拓的企業家。公司提出了具有強烈創業色彩的口號:“勇敢、探索、創新、成功”。
在這種理念的指導下，人力資源政策以精神鼓勵為主，簡單勞動管理為輔；分配制度是論資排輩，福利政策平等；員工加班加點、無償加班是普遍現象；公司超功利價值觀盛行，帶有* * *產品主義的原始色彩。這種人才觀也激發了第壹代創業者的奮鬥激情，導演了萬科歷史上感人至深的創業故事。
人才是萬科的資本——“資產負債表上看不見的資產”
1988年末，公司按照國際慣例進行股份制改革，成為國內最早上市的股份制公司之壹。基於對人才和社會責任的高度重視，在1991中，萬科提出了“人才是萬科的資本”的理念。思考:
員工不僅是生產要素，也是企業的合作夥伴。積累和培養優秀人才是萬科成功的基礎。
註重德才標準，把培養人作為萬科的社會責任。
既強調個人對組織要有團隊意識，又強調企業對社會的貢獻。
在當年的招聘廣告中，萬科打出了“尊重人，為優秀人才創造和諧激情的環境是萬科成功的首要因素；匯聚五湖四海的萬科人不斷追求創新和卓越，這是萬科力量的不竭源泉，也是萬科發展壯大的資本。”對人才的尊重使萬科聚集了全國各地的各類人才，保證了業務發展的需要。
1992年，公司發布了《萬科員工手冊》，在網上公開發布，全面闡述了萬科的價值觀和內部基本規章制度，成為公司成立以來第壹份關於人才理念和人力資源管理的指導性文件。標誌著“人才是萬科的資本”這壹理念已經從概念走向具體。
1999期間，讓萬科董事長王石印象深刻的是他對美國矽谷的認識和反思:“美國矽谷的信息產業已經成為美國經濟增長的火車頭，但為什麽矽谷卻成為了信息產業的源頭，而不是美國的其他城市和地區？原因很多，但是優美的環境卻被忽略了。..... "所以回到深圳，就要改造辦公環境，改變過去艱苦樸素的面貌。他認為，只有充分挖掘和利用人力資源，才能高效地創造財富，而為員工創造舒適、輕松的辦公環境，才能激發他們的創造力。
“在未來的新總部大樓裏，員工將占據最好的位置，因為萬科最寶貴的資產是員工”。——王石《父母的司令部》感人肺腑的話語
在2004年的春節講話中，王石將2/3的核心篇幅用於“尊重人”；
對人的尊重意味著平等、理解、信任和包容。.....強調人格平等，公司必須維護員工的人格尊嚴，...並為員工提供充分的發展空間。
尊重人，就是堅持高尚的職業道德，堅持陽光照明的制度，堅持對健康豐富生活的追求。……
對人的尊重是創新精神誕生的土壤。……
“在過去的20年裏，人文主義和對人的尊重已經成為萬科企業文化的重要特征。我們堅持以人為本，尊重人的理想。這是萬科20年來值得驕傲的成就，也是萬科成功的關鍵。”
在萬科，“人才是萬科的資本”，“以人為本，基業長青”...至少在管理層，已經形成了壹種* * *識。
淡化個人權威，打造專業管理團隊
1992年，王石在《為了明天——萬科房地產的經營特色與理念》中說:“萬科的房地產開發不僅僅是為客戶提供棲身之所...不僅要有推銷新生活方式的信念，還要有創造城市文化的責任感，...這就需要萬科人有理想，有文化素養。”這是企業對人的高要求。
1995，總部脫離運營，采取集團化管理，要求萬科建立壹支忠於職守、專業勤勉的職業經理人隊伍。強調人才的概念:
德才兼備，以德為先。員工的壹切職責和行為都必須維護公司的利益，對社會負責；
協調物質與精神的關系。企業在充分考慮盈利能力、員工期望和承受能力的基礎上給出長短期發展目標，有效激勵員工；
註意政策的連續性，鼓勵長期服務。給員工更寬松的工作環境，給白領更廣泛的生活滿足感；
拒絕承包制，防止資源流失。承包制最大的問題是短期行為造成的資源損失。拒絕合同制作為壹項重要的人事原則，明確了公司對員工的獎勵制度，增強了不同業務中類似崗位的關聯性和可比性，在防止資源流失的同時，加強了內部流動和資源配置的可操作性。
據此制定和完善了職業經理人的招聘、培訓、考核、獎懲、任免、調配等流程。我們建立了基於能力的工資制度和相應的人事監督制度，並出臺了住房改革、養老保險和醫療保險等長期福利政策。職業經理人的培養保證了公司業務的穩步發展和宏觀調控中利潤的適度增長。
1997萬科確立了全面培養職業經理人的管理方向；
1998被正式定為萬科的“職業經理人年”。
1999年，王石辭去總經理職務，當年他不在的天數是180天。
下壹個:王石成功登上珠穆朗瑪峰並參觀了南極...；他做過兩屆總經理，從1999的姚木民到2001的郁亮。實現了管理者的平穩過渡。
萬科認為職業經理人不應該過分強調和張揚自己的個性，而應該淡化與集團整體發展不和諧的東西，服從企業的整體安排，強調每個人都要遵守壹個遊戲規則。
王石說:“董事長和總經理都是特定環境的產物。問題是時間長了就成了理所當然的事。萬科已經走上了規範化的軌道，我還會繼續這樣下去，顯然不利於萬科的健康發展。”王石可能是為數不多的主動淡化個人色彩，強調職業經理人團隊的商業領袖。
健康而豐富的生活
1995年末，公司提出了“健康富足人生”的人才理念，主要包括:
理解人的社會性，不能只從企業與個人的經濟交換關系來看人，不能以犧牲他人為代價為企業換取利潤。
企業應為人們創造健康的工作環境、豐富的工作內容和和諧的工作氛圍。人生最寶貴的時間是在工作中度過的，工作本身應該給員工帶來快樂和成就感。對工作有興趣，誌同道合的同事，身體健康，思想開放，精神樂觀。是萬科追求的價值。
每個人都不是聖人，每個人都可能犯錯，導致人生不幸。企業作為健康人的集體，有責任關心和愛護每壹個成員，在充分尊重個性的前提下，倡導健康的工作和生活倫理。
通過企業，個人不僅要滿足生活的基本要求，還要實現自己理想的生活方式和目標；通過個人，企業不僅要實現自身的增值和發展，還要履行社會責任。
這種理念體現在萬科的壹點壹滴的工作中，“以鄰為壑”就是具體體現之壹。公司有意識地將員工宿舍適當分散，在市內幾個不同的住宅小區購買宿舍，使員工在生活空間上相對隔離，刻意建立簡單、新穎的人際關系。這在壹定程度上避免了“同事上班鄰居下班”“鄰居上班都知道，下班說起來都是公司的事”的現象。
遵循這壹理念，萬科的公司領導從不充當“家長”，不幹涉員工的私生活，嚴格區分公務和私事。在沒有事先約定和同意的情況下，公司領導不會隨意到員工家中拜訪，以免打擾員工的個人生活。
從“壹票否決”看萬科的人力資源定位
開新項目的時候，整個公司包括董事長，只有人力資源總監有壹票否決權。如果人力配備不好，人力資源總監有權否決該項目。從戰略高度認識人力資源是現代企業管理的方向。但萬科被放在了壹票否決的位置。事實上，這是王石反思人的價值的結果:
建築業在經濟上被稱為黑洞行業。賄賂因其特殊性，在管理中很難控制，有時還會出現集體案件。萬科在全國11個城市開展業務，過去曾有外籍員工被捕的案例。“這種人損公肥私，罪有應得。”有時王石的心中甚至有壹種快感。但有壹次，是壹個老員工，在工作中接觸很多，非常熟悉。印象中他是個活生生的人。這時，他的第壹反應是:“他的家人呢？那妳的余生呢？.....我的心情很沈重。”並對此反思:“對於員工的失足犯罪，領導應該承擔什麽責任？.....做不做，誰做，都是妳的決定。出了事怎麽能不負責任呢？.....以壹群人坐牢為代價，為了3.5億，甚至壹個億的利潤，這個代價是不是太大了？人的毀滅，家庭的災難，是無法用金錢衡量的損失。.....以後我們做項目評估，不僅要看利潤回報，還要看管理資源能不能跟上。如果管理資源上不去，我們絕不會被迫啟動。畢竟人是最重要的。”
我們與萬科人力資源總監解凍先生進行了深入的溝通。他說，HR的定位是管理層的戰略夥伴，公司變革的推動者，方法論的專家。人力資源部門要提前預見並參與戰略決策過程，從人員配備、組織架構、內部管理流程等方面第壹時間配合企業制定思路。
房地產行業黃埔軍校
萬科的人力資源總監說，萬科倡導“學習是壹種生活方式”。我不希望員工把學習當成壹種壓力或者生存的手段。他認為，願意讀書的人是有出息的人，願意讀書的民族是看得見未來的民族。
萬科註重培訓的系統化，從董事長到打字員的所有員工都納入培訓體系，形成了完善的動態體系。“這種完善的培訓體系是大多數小公司難以模仿的。”萬科用這個體系來管理和傳承自己的知識體系，逐步打造自己不可替代的競爭力。
萬科建立了完善的培訓制度，如:公司外派學習管理規定、個人教育資助規定、雙向交流管理規定、後備幹部培訓規定、第壹負責人培訓規定、培訓點管理辦法、培訓知識產權保護辦法等等。
萬科有豐富的培訓課程，成立了“E學院”。有公司治理結構、業務流程、財務管理、品牌戰略、銷售隊伍培訓、創新管理等各種課程，常規課程教學所需的資料和老師全部虛擬化。新員工可以通過在線多媒體教學學習並完成在線測試，不僅可以盡快理解和認同萬科的理念和文化，還可以學習基本的業務知識。再加上兩周的“新動力”培訓，新員工深刻體會到:“來到萬科，感覺更像壹個大教室。”萬科與北京大學聯合舉辦的MBA班，利用衛星基站支持遠程在線教學，使隨時隨地培訓成為可能，更符合萬科職業經理人地域流動性大的工作特點。
萬科認為“用外腦”和“請外部培訓機構”是劃算的。惠普的“管理流程”、摩托羅拉的“職業規劃”以及根據不同管理層級的需求設計的情境領導、管理人才發展等專項培訓，充分體現了萬科的先進性。
萬科不斷挖掘和培養內部講師，建立以自我設計、自我培訓、自我評估為核心的“3S培訓模式”。內部老師更關註企業自身的東西，比如萬科優秀職業經理人的標準，萬科的經營觀和市場觀是什麽，如何防範房地產經營的風險等。
公司要求每個管理者都成為教練、講師、專業骨幹和培訓的中間力量，肩負起工作指導、培訓和推廣的責任。老板親自掛帥，以身作則，把開會、談話、工作交流作為培訓員工的機會，不遺余力地向下屬傳授管理思想和經驗。
培訓員工，灌輸企業文化，其實是“萬科”的壹個過程。
萬科與本土化——跨區域人才培養
房地產行業有其特殊性，就是很有地域性和個性化。總的來說，住宅開發商很難跨區域、跨邊界經營。在世界500強企業排名中，沒有壹家是做房地產的。
萬科在跨區域人才培養上堅持萬科第壹，本土化第二。壹般來說，跨區域運營的成本肯定比本地公司高，社會資源也不如本地公司。如果沒有萬科，整體的文化和價值觀無法維系，企業的運營也就失去了競爭力。
這方面也有教訓。1992年，萬科首次走出跨區域經營，向十幾個城市擴散。由於缺乏跨區域管理經驗，我們遇到了很大的困難，最後不得不將業務範圍縮小到四個城市。
從65438到0998，萬科為第二次擴容做了充分的準備。首先是分公司的文化建設，提出“建團隊、建平臺、建語言”。總經理、人力資源經理、財務經理、各大業務部門經理基本都是集團總部直接派出，跨區域開辦新公司。萬科要求外派人員尊重當地文化，讓所有同事認同萬科的文化和做事原則。作為壹線公司的總經理，他特別強調自己壹定在總部工作過。他不僅需要了解當地的文化，懂得運營，還需要和總部有更多的溝通和了解。而且壹線公司總經理要在就職前完成總部的入職培訓，保證文化和管理理念的良好傳承。
在萬科的基礎上，公司在各地的運營商逐步實現了本地化。第壹，除了以上四類職位，其他都是本地的。第二，外地人在城市讀書，留在當地也是本地化。因為他在當地沒有很深的社會關系，生存發展欲望更強，萬科更樂觀。第三，萬科總部人員願意留在壹線，這也是本地化。本地化保證了本地人才優勢的利用。
專業人才培養
專業人員的水平決定了行業內企業的水平。萬科壹直是中國商界“專業化”的積極倡導者。凡客對專業化有三個理解:壹是信息化，壹個專業的平臺；二是標準化，房地產開發各方面都符合國家和行業標準；第三，專業性，讓專業人士組成專業團隊。
為了提高人才的專業水平，建築師、土木工程師等與建築相關的專業骨幹人員，除了必要的業務培訓外，還經常被派往美國、日本、歐洲等國家學習。所以萬科很多樓盤的設計理念，比如上海的蘭喬聖達菲，天津的東麗湖，都是受國外設計的啟發。
後備人才培養體系
據統計，萬科84.2%的幹部是靠內訓提拔的，空降兵比例約為15%。自我培養的幹部熟悉公司情況，忠誠度好，素質好，業務能力高，有市場經濟觀念，是公司非常重要的力量。
萬科建立了“萬科人才庫”，將每個員工的學歷、工作業績、管理類型、心理需求、公眾聲望、專業能力、培訓成果、發展潛力等數據輸入，在此基礎上進行分析，為人才選拔做準備。自2000年以來，萬科有意識地實施了兩個計劃:
首先是TPP項目，註重將有潛力的員工提升到管理崗位，根據他們歷年的表現、素質評價的結果和上級的認可優先任用。並將壹批思想活躍、素質過硬的年輕業務骨幹聚集在壹起，成立“管理研討會”，定期討論公司的發展戰略和管理問題，提出可行的方案供決策者參考。對於新來的管理者，采取實習制度，“先當隊員，後當教練”，扶他們上馬，送他們壹程。
二是MPP項目，重點培養壹線公司或總部職能部門高級管理層的後備人選。對於頂級後備人選，公司每年將人選數量控制在50人以內，就像惠普的“獅子計劃”，為他們提供包括海外考察、崗位輪換、集中培訓等機會。
關註員工的職業生涯
2000年，新版《員工手冊》將“公司鼓勵長期服務，為員工提供理想的終身職業”改為“公司為員工提供可持續發展的機會和空間”。按照萬科的理解，鼓勵壹個人壹輩子做不再適合他的事情，對雙方都是不負責任的。沒有比引導和幫助他，尋求更適合個人發展的職業空間更好的辦法了。它強調“個人的自主選擇性”和“企業對人的可替代性”。
壹方面是員工的“個人職業發展規劃”，壹方面是企業的“人力資源規劃”。當兩者重合或相交時，可以實現雙贏。萬科在“員工工作坊”系列培訓課程中開設了“職業生涯規劃”課程。
萬科追求“管理”與“技術”並行的雙重職業發展路徑，讓員工在壹個或幾個相關領域持續深入發展，追求專業技能提升，目標是成為該領域的專家；您還可以協調和組織團隊成員的工作，以實現團隊目標並發展自己的管理技能。
個人在企業中職業生涯的推進，往往以其在企業中的地位變化為標誌。2002年後，萬科的人力資源部開始描繪公司的“崗位地圖”，確定這些崗位的優秀和壹般素質要求。希望讓員工知道，還是有適合他或者他可以爭取的工作的。
萬科尊重員工的選擇權。征求個人意願後根據個人能力、工作表現和業務需要安排工作和流動。員工在達到壹定工作年限的要求後，有權利選擇去不同的地區、不同的公司工作，甚至跟隨不同的老板。
“幾個出入口”沒有障礙。外面的世界很精彩，外面的世界很無奈。出去轉了壹圈，很多員工發現，萬科在不斷學習，不斷提高，不斷拓寬視野；在外面，往往只是不斷的努力，個人進步的速度變慢。每年都有人回到萬科，也得到公司的認可，有相應的發展空間。
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