壹:
王彩蘭:壹家雷軍十分鐘就能搞定的生鮮電商。
這是壹家“腦洞大開”的生鮮電商，很多做法與生鮮電商不同，甚至“背道而馳”。
比如在商業模式上，王彩蘭選擇做最難的生鮮電商——蔬菜* * *相比之下，水果就沒那麽難* * *了，而且是大眾市場。然而就是這樣壹家生鮮電商，似乎不走尋常路，做到了日訂單3000單的業績水平。如果達到5000單就盈利了！可以說，這家生鮮電商走的是壹條不同於其他生鮮電商的O2O。
O2O:加盟店的作用不僅僅是引流。
既然是做O2O的，如果菜籃子只是線上，那就不叫真正的O2O！
很多垂直生鮮電商都面臨壹個問題:落地難！如果想線上線下都開店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入；可怕的是，壹旦線下門店沒有足夠的流量，單店就無法盈利。到底是不是給樓主打工，O2O無從談起！
在很多生鮮電商不敢或猶豫開線下店的時候，王彩蘭不僅開店速度極快* * *預計加盟店數量很快就能達到2000家* * *，排隊吃貨也是常事* * * *，更重要的是幾乎沒有投入！
菜籃子網是怎麽做到的？
既然開店成本這麽高，王彩蘭幹脆整合社會資源，和壹些小店* * *合作，只要有流量，就可以和煙草酒店、水果店、理發店* * *合作，在店裏開店。
像這樣的加盟店主要有三個功能:引流、註冊、充值。
如何實現引流？菜籃子網只做店鋪裏的單品，而且是超低價爆款* * *甚至是平品* * *，目的不是盈利而是引流。價格有多低？絕對超乎妳的想象:零售價相當於在鄭州萬邦批發市場按噸購買的批發價。如此廉價的炸藥對居民的吸引力不言而喻，單品壹天賣幾噸是常事。
雖然價格很低，居民不可能只買壹個菜，但加盟商每天還是只做壹個產品，這是典型的饑餓營銷。
他們對加盟商有什麽優勢？低價炸藥帶來了很多人。實體店最可怕的是沒有流量。
加盟店和菜籃子合作後，不僅引流了菜籃子，也引流了自己。這是因為單壹的爆款產品會帶來相關的消費。無論對王彩蘭還是加盟商來說，消費者通常不會只買壹種食品。如果消費者想要更多的菜肴，店主可以引導他們註冊成為王彩蘭的會員。
對於合作店來說，消費者通常不只是購買食品，帶動了加盟商相關產品的消費，如醬油、調味品、生鮮等，實現了雙贏。
當然，對於王彩蘭來說，線下門店最重要的功能是幫助自己引流。然後，另壹個要考慮的因素是，線下店也賣菜。然後引導消費者註冊後，消費者會在網上購買食品。對線下銷售會有影響嗎？當然不是，線上線下產品是兩個體系，線下店只做線上沒有的單品爆款* * *所以不存在線上線下沖突的可能。
在這壹點上，我們認為引流沒有障礙，但要實現O2O還有壹個關鍵因素——那就是利潤分配！
創始人江小魚認為:如果只有線上沒有線下，那就不叫O2O。
菜籃子的表現是這樣分配的:如果壹個客戶在加盟店註冊充值，那麽這個客戶以後購買菜籃子裏的食物，加盟店就永久參與利潤分配。當然，背後是有制度來實現* * *，極大的調動了店家的積極性，實現了雙贏。
高頻接觸和服務質量贏得口碑
被線下加盟商和低價爆款引流後，接下來的問題就是如何提高轉化率。
像王彩蘭這樣的垂直生鮮電商平臺，轉化率驚人。
我們隨機查了某壹天* * * 2065438+2005年7月8日* * *的相關操作數據:當天訂單量4690，獨立UV 9344，轉化率50%。
菜籃子的高轉化率是怎麽做到的* * * JD.COM是2%？5%***?CEO江小魚很肯定地說:“靠服務！”
在公司的績效考核中，對員工的考核只有三個指標:客戶滿意度、員工積極性、人才培養。
沒有具體的銷售目標，只是為了做到極致的服務！
比如，王彩蘭創造了生鮮電商的幾個第壹:第壹個提出所有生鮮產品無理由退貨。只要客戶撥打服務電話，壹定要在30分鐘內解決問題。
客戶拒絕更換產品，堅持退貨怎麽辦？江小魚說:“無條件退款，4小時內把錢退給客戶指定的任何地方* * *比如王彩蘭會員卡、銀行卡、支付寶等* * *，壹切為了方便用戶。”
王彩蘭也是第壹家全場無運費的生鮮電商。網站上沒有運費。顧客哪怕買壹毛錢，菜籃子都會免費送。江小魚說:“真的有顧客。為了試試王彩蘭的服務，我真的花了壹毛錢。王彩蘭真的做到了。過了壹段時間，我被王彩蘭真誠的服務所感動，最終成為了忠實的顧客。”
每人每天只送60單。
彩蘭網還有壹個很有特色的做法:送貨員每天只送60單，其余時間都在和客戶聊天，甚至照顧孩子和修廁所。為了提高服務質量和聯系頻率，王彩蘭嚴格限定每個配送員的服務範圍:每個配送員只給180？240戶提供服務。
妳可能會問:這不是浪費資源嗎？王彩蘭有自己的商業邏輯:與客戶見面的頻率和粘性越高，客戶滿意度和重復購買率越高。商業信任的基礎是什麽？王彩蘭的經銷人員通過高頻率的接觸和幫助客戶贏得信任。江小魚開玩笑說:“這不再是壹個送貨員，而是壹個家庭私人助理。我的送貨員活動範圍是300米，所以他做3？6個月後，我會比物業和鄰居更熟悉妳。我想要的是信任。這種信任壹旦完成，就是壹道牢不可破的屏障。即使是天貓、JD.COM這樣的巨頭涉足這個領域，也沒有什麽戲。”
江小魚自豪地說:“今後，我不僅要賣菜，還要進口價值更高的產品，真正滿足社區居民更多的需求。我們是壹個智慧社區，理念是用高頻低附加值的產品帶動高附加值低頻產品的銷售。這是整個商業模式的藍圖。”
未來菜籃子甚至可以把物業工作放到路上。
當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入* * *增加人員、車輛、冷鏈設備等。江小魚承認，因為鄭州是二線城市，融資比壹線城市更難。
江小魚毫不掩飾自己對資金的渴望，甚至開玩笑說:“如果我跟雷軍聊十分鐘，他肯定會投這個項目。
二:
向娃哈哈學習終端管理
壹個市場的健康成長，除了團隊建設的形成和網絡渠道的開發建設，就是終端開發管理。掌控中國終端銷售管理的12這個詞，還在我們腦海裏回響。尤其是近幾年供大於求，千變萬化的銷售終端早已是企業必爭之地，各種促銷活動充斥其中。這個“最後壹米”的戰場異常熱鬧，甚至刀光劍影。終端開發建設非常重要，是產品銷售的末端，也是產品到達消費者的端口，如超市、便利店、網吧、餐廳、煙酒店、JD.COM等。，消費者可以通過這個端口買到自己喜歡的產品。終端是壹個競爭非常激烈、具有決定性的重要環節，各種品牌產品將在這裏攜手作戰。如何把握終端節奏，吸引消費者的目光，影響消費者的購買心理，是終端工作的關鍵，就像壹棵樹，只有根發達了才會茂盛。
說實話，娃哈哈之前在這個環節的做法並不是很好，但是跟隨市場的發展變化經過多次探索，娃哈哈形成了自己獨特的管理方法，和其他廠商的做法不太壹樣，但是效果很好。
終端傳播管理
娃哈哈對終端差價的管理是基於互利、信任、共贏，執行的是指導價。為了保證價格體系的穩定，娃哈哈實行各級差價制管理制度，明確制定每種產品在壹級批發商、二批商家、二批商家、三批商家、超市的發貨價格和零售價格。各級必須嚴格執行價盈，壹批商戶的單筆利潤小於二批商戶，二批商戶的單筆利潤小於三批商戶。比如2009年洛陽創新開發兩套網絡時，娃哈哈公司規定壹級批發商隨同0.5元直接發貨到批發商倉庫，批發商按照娃哈哈規定隨同2元發貨到終端零售店，零售店按照2.5元1瓶的零售指導價統壹銷售給消費者。也就是說，壹級批發商是拿量和公司給的銷售獎勵來盈利的。離終端最近的批發商是終端管理的關鍵，但是拿貨量小，所以他們的差價比較高，這樣量大的通過拿貨量增加利潤，量小的主要通過略高的差價增加利潤。同時，所有門店的零售價格必須統壹，保證了終端零售店的積極性和終端銷售價格的穩定性。
如何約束商品出逃的行為？
為了保證經銷商的利益，維護區域價格體系的穩定，娃哈哈要求各個環節必須嚴格執行公司的規定，最有效的辦法就是打擊跨區域銷售。為了快速查處搶貨，娃哈哈公司做了以下嚴謹的工作:
1.設置緝私監督部門。集團公司設立了督察部門，專門檢查搶逃商品及相關不利於市場銷售的行為；各省也有內部檢查員，可以快速核實調查跨區域銷售行為。比如豫北市場督察團成立較早，壹度成為娃哈哈公司的樣板。
2.產品身份信息管理。娃哈哈公司生產的每壹件產品，在生產的時候都標有生產日期、時間段、班次、編號。根據計劃訂單，每個產品在發送給各個地區的客戶時，都標有相應客戶的編號。出廠時，工作人員會把產品身份信息輸入娃哈哈銷售管理系統，就像每個人的身份證壹樣，輸入系統就知道妳是誰了。另外，壹級批發商在向所轄區域的二批商家或批發商發貨時，也要按照公司的要求在產品的相關位置印上暗號和標記，壹是保護自己，二是防止二批商家跨區域銷售。
3.接受報告以進行快速驗證。無論是業務人員、壹級批發商還是二批供應商，只要在自己的區域內發現可疑商品，只需在產品包裝上填寫編號或生產日期的報告單，及時上報給總公司督察或省監督察。檢驗員根據產品系統信息鎖定貨物，並迅速前往可疑貨源處取證核實，同時通知相關貨源主管確認。最基本的流程是發現→舉報→核實舉報→處理。
展示管理技能
終端的競爭是產品到達消費者的必經之路，展會活動的管理是所有神仙都要用的秘籍。但是，終端生動展示管理不僅僅是為了好看，也不是為了賣貨，更不是為了展示。有句話叫“80%的廣告費都浪費了，卻不知道浪費在哪裏”。所有商家都相信“終端的動力來自於對客流的有效吸引或攔截”，於是很多套路的做法，比如陳列、堆碼、特價、買贈、抽獎、積分、免費試吃、樣品配送、捆綁銷售、POP廣告、DM廣告、堆碼窗簾、產品手冊、導購的促銷、* *搶購、小醜表演、聯合促銷，都到了貴州。“終端推廣難”的問題日益突出。熱鬧和忙碌的背後，總有“過度”和“浪費”的嫌疑。很多促銷場面火爆，實際效果往往並不樂觀。他們往往投入太多，產出太少，甚至只有投入沒有產出。那麽，終端推廣還能做什麽，如何突破終端陷阱？
1.時效創新
從2005年開始，娃哈哈渝北市場采用試錯的方式專門研究終端展示活動。第壹，要求顯示器必須標準化，每次都要做改進前後的對比。二是註重投入產出比，比如花多少錢，用不同的落地方式，然後對比數據變化，使投入產出效益最大化。這裏以展會時長的使用為例。在研究中，豫北市場被定為“錯時效應”。也許妳從來沒有聽說過。看看和妳的做法有什麽不同，娃哈哈這樣做能增加多少效益。請看下面的例子:
妳選擇了誰的方案？
最好的計劃是小王的。他抓住了展會活動時長的幾個關鍵:1。中秋節和國慶節。2.每天至少保持30盒。如果不夠，馬上補量，因為活動要求集中展示50箱。3.起止時間剛好帶國慶，最後壹次檢查時間距離結束時間還有兩天。如果活動結束前兩天能在門面展示30箱產品是什麽概念？4.抓住商人的心理。做生意的誰不想在節日期間多賣貨多賺錢，就算妳沒有展銷費，店主也會把貨擺在大馬路上，店主免費給小王展示至少10到15天。
小張的計劃沒有很好的利用商人在節日的習慣。妳就是節假日不給陳列費，終端老板也會主動把貨擺出來。同時，小張對效果的監督時間，尤其是最後半個月，太長了。小馬方案的問題是開始時間有點早，最主要的是監理回訪前的間隔時間太長，後續回訪的結束時間太早。
展覽活動時間的不合理使用會導致銷售的損失和資源的浪費。經過數據對比，課題組發現小王的方案可以使娃哈哈的效益增加16%。
豫北巡視員組和培訓組經過五年的數據跟蹤研究發現，壹個時間段使用不規範、不合理的會展活動，會造成巨大的損失。在制定展會活動的政策時，妳必須考慮終端店銷售利潤和競品的政策，否則妳的活動就是資源浪費。比如右圖所示，如果不考慮店內競品的銷量和利潤，那麽在活動開始前，妳至少會輸給對手50%。
根據我們的統計，由於展示不規範，每次活動結束後會有15.58%的銷售機會白白流失，資源浪費達到11.84%。如果妳的企業壹年花654.38+00萬元在產品展示活動上，其他的都忽略不計，根據研究結果，妳的企業銷售損失會減少50%，相當於壹個縣城壹年的任務是700萬元。
2.創新展示傳統
消費者為什麽不出手？答案是產品同質化。為什麽會展活動沒有收益？答案是沒有技巧，模式僵化。要突破傳統，就得付出代價，不斷創新，不斷試錯，對傳統的方式方法進行革命，找到利益最大化的途徑。豫北營銷培訓團經過多年的研究，總結出了壹套可以實現利益最大化的展示方法。
由於碼頭結構的多樣化和復雜性，任何碼頭管理活動都必須首先做好市場調研和現狀分析，然後根據實際結構做出相應的調整，靈活實施，不能壹刀切。例如，對於飲料陳列類型的選擇，常規的選擇類型是零瓶、端架、貨架、堆疊箱、具有零瓶的堆疊箱和買斷。那麽哪些終端適合零瓶展示，哪些終端適合端架展示，哪些終端適合疊箱展示，哪些終端適合買斷展示呢？如何通過做展覽來實現投入產出效益最大化？豫北的選擇如下:如果終端零點集中在報刊亭、冰糕攤等店鋪，最好陳列零點瓶；如果終端零點集中在小超市、社區便利店等賣場，則適合端貨架陳列；如果終端零點集中在批發店、雜貨批零店等類型，適合疊箱擺放；人流量特別大的店，比如公交站、公園等，適合做備用瓶和尾架；電影院、KTV、網吧、高端商務休閑會所、健身房等特殊渠道適合買斷展示。
曾經娃哈哈豫北培訓集團給焦作市場基層業務員培訓。當老師提到某區域的端架展示活動有效果時，壹個業務員站出來說他上個月也做了端架展示活動，但是效果不好。當老師提到銷售工作必須按照公司規定做的時候，另壹個業務員站出來說，他的主管說某地區的備用瓶展覽效果不錯，上個月就安排他們做了。他也按要求做了，但效果並不好。主管還罵他，挺委屈的。
培訓活動結束後，我們決定去市場看看是什麽原因。走訪了這兩個區域，發現第壹個業務員的問題就在他負責的區域，終端結構多為批發部，根本不適合端架展示。第二個銷售人員也負責該地區的終端結構。另外，我們還發現這個業務員嚴格按照公司的要求擺放備用瓶。娃哈哈產品備用瓶陳列規格為8排，而競品備用瓶陳列為10排，在活動聲勢上輸給了競品。通過這兩個真實案例，壹方面反映出業務員在做活動的時候，沒有分析自己的終端結構，是否適合制定政策，沒有進壹步考慮。另壹方面，業務人員不夠靈活。比如我們的零瓶陳列規定了8排面，但是當競品達到10排面的時候，需要具體問題具體分析嗎？
3.流動冰櫃管理
每年夏天都會有大量的流動冰攤出來經營，有的在公園，有的在廣場，有的在大街上，有的在車站旁邊，有的早上不擺地攤，晚上擺地攤，流動性很大，很難管理。妳會用這樣壹個特殊的終端做什麽？娃哈哈在管理這樣的終端時，采取的是突擊訪問政策，我們稱之為“天上掉餡餅”。以娃哈哈紅茶的獲獎展示為例。執行時間1天，隨機訪問，現場兌現。只要冰櫃裏陳列著多瓶娃哈哈紅茶，就會獎勵同等數量的綠茶。
準備工作做好之後，娃哈哈派了壹個業務員，分幾路跟蹤客戶的車輛。這壹天，他拿著綠茶，突訪終端移動冰攤。只要他當場打開冰櫃，看到裏面有多少瓶冰凍的娃哈哈紅茶，業務人員馬上會獎勵多少瓶娃哈哈綠茶。很多流動冰攤突然收到娃哈哈這樣的免費禮物，感覺就像天上掉下來的餡餅，高興得合不攏嘴。冰櫃裏放的少的老板或者沒有收到禮物的老板，在聽說娃哈哈的活動後，會主動把娃哈哈的產品塞進冰櫃，因為他們不知道娃哈哈下壹步的政策是什麽，什麽時候會突然造訪。但是，娃哈哈人很清楚自己的目的是什麽。根據競爭氛圍和自身市場需求，活動政策不會很小氣。可能是三五天，也可能是七八天。壹般會連續突擊兩三次，覆蓋整個夏季冰攤季。
面對終端同質化的復雜問題，企業只要參考案例，結合自身實際情況，因地制宜進行管理創新，破除舊觀念，就能成功突破終端盲區！