後勤社會化；高校後勤服務實體；法律地位；法律屬性；法律關系
壹、我國高校後勤社會化改革的發展歷程
高校後勤社會化改革是計劃經濟向社會主義市場經濟轉變在高校後勤領域的具體體現。早在1985《中央關於教育體制改革的決定》中就提出:“高校後勤服務改革對於保證教育改革順利進行極其重要。改革的方向是社會化。”1993中共中央、國務院印發的《中國教育改革和發展綱要》也提出:“學校後勤工作要通過改革逐步社會化。”1999 1月，國務院批準教育部《面向21世紀振興教育行動計劃》，對高校後勤改革提出明確要求:“加快學校後勤工作社會化改革，精簡分流富余人員。高等學校招生計劃的擴大應與學校後勤工作社會化的進度相聯系。選擇若幹條件較好的城市組建企業化的高校後勤生活服務集團公司，從事學生公寓物業管理和學校後勤生活服務。爭取3-5年內大部分地區高校後勤工作社會化。”1999年6月，《國務院中央關於深化教育改革全面推進素質教育的決定》進壹步指出:“加大學校後勤改革力度，逐步剝離學校後勤系統，推進後勤工作社會化，鼓勵社會力量為學校提供後勤服務，發展教育產業。”
199165438+10月，國務院辦公廳在上海召開第壹次全國高校後勤社會化改革工作會議。2000年初，根據全國高校後勤社會化改革的實際情況，國家頒布了《關於進壹步加快高校後勤社會化改革的意見》(以下簡稱2000年意見)，指出:“要抓住當前有利時機，提高認識，統壹思想，統籌安排，大力推進，盡快在全國大部分地區基本完成高校後勤社會化改革。”自此，我國高校後勤社會化改革正式啟動。然後在2000年底，2001年底，2002年底，分別召開了第二、三、四次全國高校後勤社會化改革工作會議。現階段，我國高校後勤社會化改革取得了不少成績。從1999到2002年的三年間，陜西、上海等省市逐步形成了社會化服務模式、甲乙協議模式、乙方主體模式、獨立法人模式、集團服務模式等多種高校後勤工作模式。
2003年以來，隨著我國社會主義市場經濟地位的不斷確立和發展，高校後勤服務社會化改革的程度也有所提高。高校運用現代企業標準建立的新型、多功能、多元化、集約化後勤服務保障體系逐步完善，有效緩解了制約我國高校和高等教育發展的因素。但是，由於最初為適應當時發展而為高校後勤改革制定的壹些相關政策和制度存在不足和缺陷，高校後勤經過十幾年的發展，仍然存在許多法律問題。
二、高校後勤服務實體運作中存在的法律風險
到目前為止，後勤社會化改革的基礎是壹些政府部門的通知、意見和講話，而沒有專門的法律法規來調整高校後勤社會化。沒有法律法規的保障，高校後勤社會化的後續改革也就失去了強制保障。結合我院情況，我認為高校後勤服務實體經營還存在以下法律風險:
(壹)高校後勤服務實體法律地位不明確，難以擺脫對高校的過度幹預。
目前大部分高校後勤服務實體都冠以“高校後勤集團”的名稱，但如果我們細看高校後勤集團的介紹，就會發現很多名稱名不副實或者與法定名稱不符。以筆者所在的大學為例，後勤集團網站對集團的介紹是這樣的:“浙江A&F大學後勤集團是浙江A&F大學所屬單位，實行企業化管理，自主經營，獨立核算。2002年5月，學校按現代企業制度要求，投資10萬元成立浙江吳越教育發展有限公司，與後勤集團實行兩塊牌子、壹支隊伍管理，集團實行學校管理。從這個介紹可以看出，該集團對其法律地位的定位並不明確，還帶有計劃經濟的色彩。由於後勤集團是按照現代企業制度要求設立的公司，根據《公司法》的規定，公司應該是獨立法人，不應該存在對任何人的“隸屬關系”。而且，根據2000年的意見，高校後勤社會化改革的目標是成立“自主經營、獨立核算、自負盈虧的學校後勤服務實體”，而不是仍然隸屬於學校的後勤實體，否則高校後勤社會化改革就失去了應有的意義。同時，從介紹中也可以看出，後勤集團的法定名稱其實應該是“浙江吳越教育發展有限公司”，但與後勤集團實行“兩塊牌子、壹支隊伍管理”。這種做法在其他高校的後勤集團也可以看到，但實際上與我國相關法律的要求不符，因為《企業名稱登記管理條例》第六條規定“企業只準使用壹個名稱”。而且，如果物流服務主體在經營中使用兩套品牌，容易引起與其有經濟往來的其他經濟主體的誤解，影響其在市場中經濟活動的確定性和可靠性。雖然在2000年的意見中，後勤社會化改革的第二階段目標是“跨高校組建後勤服務集團”，但即使是以“後勤集團”的名義經營，也要登記為合法名稱，更何況很多高校所謂的“後勤集團”並不符合法律對“集團”的要求。1998《企業集團登記管理暫行規定》第五條規定“企業集團應當符合下列條件: (壹)企業集團母公司註冊資本在5000萬元人民幣以上，且至少擁有5家子公司；(二)母公司及其子公司註冊資本總額在6543.8億元以上；(3)集團所有成員都具有法人資格。“這些條件目前很多高校的後勤集團都不具備。
目前高校後勤服務實體法律地位不明確的壹個重要原因是這些實體還沒有真正脫離學校行政管理體系，實現真正的社會化。以筆者大學為例。我們後勤集團的7名董事、9名監事，大部分都是在學校擔任行政領導職務的成員。高校後勤社會化改革的目的是把高校從後勤工作中解放出來，由社會力量為學校提供後勤服務。公司董事會是對內開展公司業務，對外代表公司的常設機構。這麽多學校行政領導擔任董事會成員，必然導致學校需要分散精力參與後勤集團的經營活動，與高校後勤社會化改革的初衷相違背。