在《戰略管理必讀12》中，三種常見的組織模式包括直線職能制、事業部制和矩陣制。
(壹)組織特征
1，線性函數系統
以直線為基礎，在各級行政首長之下設立相應的職能部門從事專業化管理，作為該級行政首長的參謀，首長的統壹指揮與職能部門的參謀指導相結合。線性函數系統相對於產品單壹、銷量大、決策信息少的企業是非常有效的；產品多元化前宜實行直線型職能組織，多元化後建議調整以適應戰略發展的需要。
2.除法系統
按地區或產品類別分成若幹事業部，分級管理，分級核算，自負盈虧；每個產品部門都是利潤中心，有利於使用專業化設備，易於適應企業擴張和業務多樣化的要求；適用於規模大、品種多、工藝復雜的大型企業。
3.矩陣系統
有利於加強各職能部門之間的合作；因為在矩陣結構中有兩個層次的協調，它可以
減輕上級主管的負擔，有利於高層管理人員集中精力制定戰略目標、決策和規劃，以及監督執行，有利於職能部門和業務部門或項目公司相互制約，保證企業總體目標的實現。
(二)事業部制與矩陣式組織模式的比較
1，除法系統和矩陣系統的優缺點比較
1)除法系統
優勢
？總公司的高層可以擺脫日常事務，集中精力於大局。
？事業部實行獨立核算，可以充分發揮管理層的積極性，更有利於組織專業化生產，實現企業內部協作。
？事業部之間有比較有競爭，有利於企業的發展。
？事業部內部的供、產、銷協調起來很容易，不像直線職能制下需要高層過問。
？事業部總經理要從整個事業部考慮問題，有利於培養和訓練管理人才。
處於不利地位的
？公司和事業部的職能機構重疊，構成管理人員的浪費。
？事業部制導致管理層級增加，降低了總部的決策效率。
？事業部進行獨立核算，各個事業部只考慮自己的利益，影響了事業部之間的合作，壹些業務聯系和溝通往往被經濟關系所取代。
2)矩陣系統
優勢
？矩陣式橫向組織有助於企業快速響應市場變化，縮短管理層級，提高決策效率。
？能促進各級管理者的合作與協調，在保持專業分工的同時加強聯系與溝通。
？有利於管理職能、產品產銷和區域市場因素的綜合考慮，以實現* * *資源的合理配置。
？有利於實現價值鏈各環節的專業化管理，提高價值鏈各環節的競爭力。
處於不利地位的
？多重領導容易導致效率低下；協調不當很容易導致管理者之間的沖突。這種組織結構更適合R&D、質量管理、市場營銷和技術要求高的領域。
？負責人的責任大於權力，因為參與項目的人來自不同的部門，獎懲力度不夠。
？由於項目壹般涉及多個專業，要求區域領導具有較高的協調能力和豐富的管理經驗，以及公司內部壹套完善的協調管理機制。
？缺乏全局觀、完整性和連續性
2.事業部制和矩陣制總部和業務單元之間的職責劃分
1)除法系統
陸軍總司令部
？集中管理體現在行政、財務、人事、投資管理和技術五個方面。其中，行政管理表現為總公司(母公司)職能部門和各事業部負責人對分公司的雙重領導。
？在資金管理方面，總行核定各事業部的資金總額，各事業部只能按照總行核定的數字保留壹定的資金，剩余部分必須存入總行。
？投資管理方面，由總行管理審批，各事業部根據總行計劃實施。
？在技術方面，為了保證質量，各事業部的技術由總部進行監督和指導。
營業單位
？各事業部作為獨立的利潤中心，進行嚴格的成本和利潤核算，擁有壹定的生產經營權限；事業部之間合作時，要模擬市場交易，按市場規則操作。
？事業部負責人有權任免事業部下屬部門負責人。
？事業部下屬部門與總公司(母公司)職能部門不實行上下對口管理，只對事業部負責人負責，充分保證事業部負責人的自主權。
2)矩陣系統
陸軍總司令部
？基質種子生產指揮部各職能部門起到規範、監督、支持和指導的作用。
？在職責上:公司是投資主體，壹線業務部門是管理主體，完全分離了投資主體和管理主體的職能。
？公司介入不同業務環節的深度決定了矩陣體系的強弱。作為汽車制造行業，其制造工藝復雜，總部職能部門對該模塊的介入較多，管理更精細。
營業單位
？業務管理定義為經營管理的實體，業務職責由壹線業務部門承擔。公司經營管理的重心是圍繞壹線業務部門的。
？矩陣種子生產中的區域公司起到協調者和溝通者的作用，但是區域公司的授權就變得重要了，太緊了效率低，太松了。
？壹線業務部門的權限主要在行政管理上，區域內的人員調動、資源配置、業務規劃主要集中在操作層面。
3、產品、品牌、價值鏈三類企業組織模式的優缺點比較。
1)產品部
適用情況
？公司原來的組織架構主要是按產品類型或者品牌來設置的。
？每個產品(品牌)都有相對獨立的細分市場和品牌特征。
？每個產品(品牌)部門運營所需的資源是獨立的或特定的。
優勢
？專業化管理有利於資源的合理配置和專業能力的提高。
？每個產品(品牌)部門作為利潤中心，權責分明。
？更容易協調同壹產品(品牌)事業部內的相關職能活動，比完全采用職能部門管理更靈活。
？易於適應企業擴張和業務多元化的要求。
處於不利地位的
？需要更多具有綜合管理技能的人才，而這樣的人才往往很難得到。
？每個產品部門都有壹定的獨立權力，高層有時很難控制。
？總部的職能部門，如人事、財務等，往往沒有被產品事業部很好的利用，以至於總部的壹些服務無法得到充分的利用。
2)區域事業部
適用情況
？公司業務拓展區域較大，總部沒有時間直接管理各個區域市場的業務。
？區域市場差異巨大，總部統壹制定市場策略形同虛設。
優勢
？公司業務拓展區域較大，總部沒有時間直接管理各個區域市場的業務。
？區域市場差異巨大，總部統壹制定市場策略形同虛設。
？區域市場已經成熟，並已完成包括R&D、采購和生產在內的功能模塊。
處於不利地位的
？區域管理人才的引進和培養面臨困難。
？區域事業部容易成為割據勢力，總部管控難度更大。
？地域限制不利於總部戰略的實施和執行。
3)價值鏈分工
適用條件
？整合價值鏈的能力
？低成本運營模式
？總部有能力協調各個部門的利益。
優勢
？有利於建立完整的產業鏈模型，有效控制價值鏈中的關鍵環節。
？有利於控制成本，通過對各分部的成本分析和控制，最大限度地降低總成本。
？有利於穩定關鍵生產原料供應，降低經營風險帶來的威脅。
處於不利地位的
？對高效流程管理和系統集成的需求是對公司管理的挑戰。
？公司涉足產業鏈其他環節，缺乏專業化、規模化優勢。
？事業部之間的利益關系需要平衡。
二、組織優化的原則
1，組織設計原則
1)戰略/顧客導向原則:組織設計應圍繞戰略目標和市場變化，不斷滿足顧客需求。
2)權責對等原則:公司各管理層級、部門、崗位的職責、權力、激勵要相對應。
3)有效管理範圍原則:管理者直接管理的下屬數量應在合理範圍內。
4)明確的管理原則:即避免多頭指揮、無人負責的現象。
5)精幹高效原則:在保證完成公司任務的前提下，努力做到機構精簡、人員精幹、管理高效。
6)實施與監督分開的原則:確保監督機構發揮應有的作用。
7)專業分工協作原則:兼顧專業管理的效率和總行目標任務的統壹性。
8)靈活性原則:確保對外部環境的變化做出及時、充分的反應。
2.其他因素
1)組織戰略:壹個組織的建立和設計，最重要的目的是實現其戰略目標。組織戰略對組織結構的設計具有決定性的影響，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。
2)組織環境:環境復雜性
3)人與文化:員工的價值觀、態度、期望和能力都會對企業的組織結構產生影響。
4)組織規模:隨著組織規模的不斷擴大，企業的管理體系將陸續面臨領導危機、獨立危機和控制危機，這將使企業的組織結構不斷發生變化。
5)技術:隨著技術的日益復雜，機械自動化程度也在提高，這將給組織管理和集權與分權的跨度帶來變化和新的要求。
三，企業組織優化的思路和方法
(壹)組織優化“134”法
壹:工具——價值鏈。價值鏈為組織設計和優化提供了系統的分析工具。價值鏈中每個環節的相關性為職能的整合或分離提供了直接而有力的依據。
三步走——管理診斷與對標、組織設計與職能設計。
四個因素——外部環境、發展戰略、內部運營、對標。
(二)組織優化方法的運用
1，流程型組織
步驟1:診斷內部操作問題。
案例1:前面診斷的核心結論是綜合部成為制約流程效率和事業部與銷售區域溝通的重要瓶頸，並分析了逾期的原因。
第二步:優化關鍵流程。
案例1:項目組在分析逾期原因後，認為優化流程和調整相應的組織是本項目的主要任務。
第三步:在核心流程優化的基礎上，調整組織、部門、崗位。
案例1:經過大量的分析、調研、討論等工作，項目組認為某公司可以通過優化銷售區域、綜合部、業務部在處理交強險訂單方面的職能來優化流程。
第四步:戰略和價值鏈分析
案例1:明確企業價值鏈的各個環節和核心職能，明確業務部門之間的關系。
第五步:形成組織優化的核心結論。
案例1:組織結構優化方面，建議圍繞“訂單流”建立以“八部門四中心”為基礎的整體架構；在功能優化方面，建議完善銷售區的功能，將報價、合同審核、技術支持、客戶投訴等功能放入銷售區。
2.矩陣組織
第壹步:組織診斷。從架構、部門、崗位等方面對現有組織進行診斷。
第二步:明確機構的整體調整思路。
案例二:以某房地產公司的項目為例。對於多個項目的發展，壹個公司從單壹項目公司轉變為多項目公司，現有的項目型組織結構已經不能滿足戰略發展的要求，需要從項目型組織轉變為矩陣式組織。
第三步:具體功能分析。根據價值鏈明確部門和崗位設置
案例二:根據價值鏈的價值分析，在房地產價值鏈中，利潤貢獻和風險從前端到後端逐級遞減；位於前端的環節價值貢獻最大，但決策風險也大，管理權限相對集中，而位於後端的環節價值貢獻和決策風險相對較小，需要分散控制。從某公司目前的組織架構和部門崗位設置來看，投資決策、成本控制、營銷策劃等價值鏈核心職能缺失或不足，對施工單位、銷售代理、物業管理公司等供應商的管理有待完善，人力資源等職能有待加強。按照壹家公司的房地產開發模式，規劃設計、施工、銷售、物業管理都是外包的，壹家公司應該加強對這些方面的外包供應商的管理。壹個公司的核心職能確定為:投資管理、成本管理、工程管理、營銷管理、供應商管理、人力資源管理。
同時，基於公司的發展戰略和發展階段，建議公司未來設置總部和項目公司(部門)兩級組織架構。根據控制高價值核心環節的原則和控制模式，建議a公司總部定位為業務決策、監控和支持平臺，項目公司定位為業務管理和執行平臺，供應商定位為外包業務執行平臺。
根據控制模式和總部/項目公司的定位，總部和項目公司的職能建議如下:
總部:投資管理、成本管理、工程管理、營銷管理、供應商管理、人力資源管理。
項目公司:工程、銷售、財務和行政。
根據前面的分析，建議a公司未來3-5年的組織架構和部門設置(十個部門):工程管理中心、成本控制中心、投資開發中心、財務管理中心、行政人力資源中心、營銷管理中心。現階段根據精簡高效的原則，建議先設置六個部門:投資發展部、成本控制部、工程管理部、營銷策劃部、人力資源部、財務部。據此形成總部的八大核心職能:投資決策、規劃設計管理、項目工程管理、項目營銷管理、成本管理、運營控制、行政人力資源、財務和資金。
根據項目的規模、區域和重要性，建議成立大型項目公司、中型項目公司和小型項目公司(部門)。其中，大型項目公司設立工程部、市場部、會計部和辦公室；中型項目公司設立工程部、市場部和綜合部；小的項目公司是作為項目部門存在的，只有工程師、銷售管理專員和綜合管理專員，沒有部門。
3.基於部門的組織
第壹步:整理調整思路。
案例三:A公司組織結構優化方案設計主要從管理診斷發現、戰略需求、管控模式要求、資源能力匹配、標桿企業借鑒五個方面進行。
1)管理診斷結果:
案例三:公司的組織架構需要與業務發展相匹配，解決關鍵職能弱化、總部職能劃分不合理等問題。
2)發展戰略需求
案例三:實施“微為主、轎車為主、商業發展、服務拓展”的多元化業務發展戰略，對組織架構提出了更高的要求。
3)管控模式要求
案例三:根據業務特點對業務單元進行差異化分權管理，對組織架構提出了新的要求。
4)資源能力匹配
案例三:確定各業務單元的戰略地位，並以此為基礎設計相應的職能配置和權責配置方案。因此，根據影響行使職能方式的多種因素，公司運營的日益復雜和內部業務發展的需要要求公司從集權向分權轉變。
5)學習標桿企業的經驗
案例三:從行業龍頭企業來看，大多經歷了從直線型職能組織向事業部制或矩陣制的轉變。
第二步，整理調整整體結論。
案例3:隨著多產品和跨區域的發展，以及未來國際業務的需要，a公司目前的組織結構將面臨挑戰。未來除了優化現有的組織架構，還可以考慮在事業部制和矩陣制之間進行選擇。項目組通過比較矩陣式系統與事業部制以及三類事業部制，初步建議a公司長期采用產品(品牌)事業部制。從目前的現實來看，壹個公司為了實現既定的戰略目標，重點是培育和釋放各個事業部的生產能力，事業部制和矩陣制相結合的有限事業部制更能滿足這種戰略需要。事實上，目前各業務的R&D、生產、營銷等功能模塊已經按照產品進行了組織和劃分，這就為實施事業部制準備了條件。考慮到a公司的現狀和汽車行業的經驗，建議結合事業部和矩陣制的優勢，建立產銷壹體的有限事業部制(R&D和采購由矩陣制管理)。但從總部能力、事業部地位、人才結構、組織文化等方面來看，壹家公司實施事業部制的條件和時機尚不成熟。項目組認為，a公司在第壹階段通過總部能力的培養和授權體系的建立，將為事業部制的建立做好準備。在選擇和確定方案時，要根據產品、品牌、產銷壹體化、產銷分離四個維度，在以下四種組織模式中進行選擇:壹體化產品事業部、分離式產品事業部、壹體化品牌事業部、分離式品牌事業部。
第三步是總部部門的調整。
案例三:在第壹階段的基礎上，根據推進事業部制的需要進行調整。如果采用產銷壹體化事業部，總部將調整為以下十六個部門:辦公室、市場管理部、生產管理部、物流部、質量部、科技信息部、合資合作部、審計部、法律事務部、黨群工作部、戰略規劃部、投融資管理部、人力資源部、財務部、采購中心、研發中心。按照產銷分離的思路，總部原來的後勤部門可以下放到生產事業部，調整為十五個部門:辦公室、市場管理部、生產管理部、質量部、科技信息部、合資合作部、審計部、法律事務部、黨群工作部、戰略規劃部、投融資管理部、人力資源部、財務部、采購中心、研發中心。
第四步:部門制定計劃。
案例三:方案壹是產銷壹體化的產品事業部；第二種方案是產銷分離的產品分工；方案三是產銷壹體化的品牌劃分；第四個方案是產銷分離的品牌劃分。通過比較四種方案的適用性和優缺點，項目組建議a公司優先考慮產銷壹體化的產品劃分(並建議工廠按產品劃分)。