經濟觀察報是最早關註物業O2O領域的專業財經媒體。致力於搭建行業價值的互動平臺，在2015首屆中國藍籌年會上幫助行業夥伴取得了豐碩的合作成果。
新年伊始，第二屆私人俱樂部拉開帷幕，交流依舊熱烈。更重要的是，大家對物業管理和O2O有了更理性的思考。
O2O平臺如何高效？
這個話題牢牢戳中了小夥伴們的痛點，他們的物業沒有壹個APP作為O2O的載體，在APP上放什麽，實現什麽。物業公司的想法總結起來就是:做壹個開放的平臺(全國的業主和物業最好用我的APP)(可以幫妳換燈泡送水，賣給妳南瓜飯)。網上的小夥伴壹聽，坐不住了，苦口婆心地勸道，這個基本上真的非常難。首先要有錢，其次要有人，最重要的是要有互聯網思維(專業點說吧)。誰會做得更好還沒有定論。物業和互聯網優勢明顯，從0到1的過程中，充分競爭是必然的。最後誰能做到誰就起來。
陳景超(嘉寶集團副總裁):2065438+2005年7月，藍光嘉寶集團發布了生活家居服務系統，由物業服務O2O、社區生活服務O2O、生活家居數據雲組成。
首先，藍光嘉寶用互聯網思維解決用戶痛點，通過線上線下融合，推出“搖壹搖門”、照片修復、在線支付、在線投訴等。我們認為這些服務必須是車主需要的，能夠形成用戶粘性，用戶才會在手機上安裝APP。
在這個過程中，我們慢慢耦合了社區周邊壹公裏的資源，做壹些基於社區生活需求的產品和服務，而不是籠統的賣東西。
藍光嘉寶自上線以來，與以JD.COM為代表的戰略合作夥伴、山東明德等優質物業服務企業結成聯盟，精選500余家商戶組成生活聯盟生態圈。
藍光嘉寶的壹個優勢是以商業起家，擁有5000家商業資源，可以通過生活家居服務體系實現商住互動。
我個人認為這條路大有可為。其實這個平臺不是每個企業都能做的，也沒有必要每個企業都做。投入比較大，更新叠代，商業資源的後期開發運營也沒有想象中那麽簡單。
王玉峰(萬科物業北京公司總經理):我認為這個平臺可以分為兩個層次。
第壹級是基礎物業服務平臺。我們把壹些維護流程拆分成幾個步驟，放到這個平臺裏，讓員工按照平臺操作指引，通過平臺驗證。
比如換燈泡，他拍下燈泡的照片，上傳回這個平臺；維修結束後，他檢查，掃描設備二維碼，證明維修完畢，照片存檔。
每壹次的維護和聯系，無論是和客戶還是和社會，都記錄在我們的平臺上，這個平臺是基礎服務平臺。
另外就是增值服務平臺，類似於O2O，租賃，資產和社區資源的結合，給業主提供壹些增值服務。
未來兩個平臺都將開放。最簡單的，如果使用這個平臺，可能會交壹點使用費；或者妳想用萬科物業的睿服務來管理整個小區的基礎服務，也可以。
範宣平(碧桂園物業副總經理):碧桂園的做法是先搭建平臺，最終是受益。物業公司和O2O是兩個平臺，有重疊也有區別。
物業平臺除了服務自己開發的物業，現在還開放給其他社會開發商，或者政府、醫院、園區、工業園區等業態。O2O平臺，我們想讓它社交化。
賈瑞明(第壹資產集團副總經理、第壹物業副董事長):基本上大多數公司都在開發APP，但只有少數公司做得好，很多公司已經做不下去了。這不是每個人的特長。
大眾點評為什麽這麽受歡迎？上面開店很方便，壹定要* * *享受。無論是APP還是O2O，對於壹個物業公司來說都是必須的。但是，這只是壹個媒體平臺，讓物業和業主的對話更加方便快捷。
孫雪峰(e袋洗董事長助理):最好把物業領域的O2O平臺做成利益共享的過程，因為很難像移動互聯網公司那樣燒錢。最好的辦法就是引入各種業務，讓他們盈利。這件事的核心是讓消費者受益，建立信任。
徐剛(實惠APP副總裁):我壹個朋友在國內壹家大型上市公司做HR的VP，想找壹個公司內部創業團隊的研發總監。希望能推薦壹下。我看需求就說，妳要求不低。妳的要價是多少？他說，基本上幾十萬年薪，我說，這個沒問題，妳問多少，我加十萬，妳給我推薦壹下，如果有的話。
就算我們花大價錢招聘這個團隊，在現有的公司體系下也不壹定能很好的運作。如果公司不是互聯網公司，這個互聯網團隊的管理可能不合適，可能會阻礙這個團隊的運作。
坦白說，做移動互聯網和做傳統物業是兩個行業。要做好O2O服務，可能比想象的要難很多。我們壹年多只做壹件事，免費搖壹搖。我們希望抓住用戶的痛點，做壹些事情，但是遠遠達不到要求。
大家都看好把物業服務搬到網上。壹定要物業公司自己做嗎？
我不建議壹般物業公司去做，因為做好真的太難了。即使物業公司規模很大，有幾百萬用戶，議價能力還是遠遠不夠。我建議物業公司要做的話，還是要把它做成工具，不要往平臺的方向去做。
梁冰(中奧家居副總裁):中奧做了很多互聯網的嘗試，發現物業公司做APP或者用工具做壹些社區綜合運營。至今沒有壹個比較典型的模式可以推廣。
誰應該這樣做？也許我們可以領導凱撒會對我們做什麽，實現上帝的好處，這是我們未來融合的關鍵點。
大部分物業公司開發的app基本都是兩個入口:壹個是社區社交，不太靠譜。如果物業公司不做或者沒有能力做內容運營，讓這個平臺自己運營肯定不靠譜。
二是以服務為入口，做APP平臺。個人判斷是百分百失敗。
比如妳會找1店的家政嗎？妳不會享受商品交易平臺上的服務，那為什麽別人會找妳要服務平臺上的商品呢？
在這壹點上，我的立場是反對物業公司開發自己的平臺。
目前中國住房存量244億平方米，最好的物業公司服務3.2億平方米，1%多壹點。為什麽能做壹個1%多壹點的平臺？最好的物業公司在壹個城市，能把握住城市10%的人口嗎？即使有10%的人口，妳有實力和1店、JD.COM、阿裏競爭嗎？我覺得物業公司沒有競爭力。
我呼籲大家不要走自主發展的道路，然後再開放給別人。
案件失敗後，中奧采取了非常開放的方式去做，整個公司的股權結構把大部分收益給了創始人；辦公室位置方面，我們總部在廣州，投資團隊在杭州；行政上，我們只想要他們東西的數據，不要別的。妳成長為上市公司，從這個角度給錢，給資源。我覺得別的都不是我的核心能力，也幫不了妳。
如何開源增效？
在這個話題上，大佬們的觀點非常壹致:要馬兒跑，要馬兒少。如何改變這個行業的勞動密集型？從組織架構上，扁平化、合夥人化，再造管理流程，減少人管人造成的低效率；從服務機制上，基本服務外包，引入機器人。在消除冗余的同時，壹方面給車主神看看，妳是在旅遊嗎？妳會理財嗎？妳有時間接地有孩子嗎...
王玉峰(萬科物業北京公司總經理):我們選擇壹只腳站在現在，壹只腳站在未來。
所謂壹只腳站在當下，就是做好物業管理的基礎服務。如果不能很好地管理所有者的資產，就不可能指望其他增值服務和更多的客戶粘性。
但是現在，隨著規模的擴大，物業公司無論大小，都會面臨這樣的問題:傳統的物業行業是人做的。以萬科物業為例，3萬多人，2065438+2004年創造了40多億的收入，而萬科地產只有幾千人，營業收入連續三年超過2000億。
我們考慮采用集約化的管理方式建立IT系統，通過這些系統完成萬科物業管理的流程。
未來壹只腳站著，意味著未來的員工不壹定屬於萬科。電氣工程師回小區，哪個業主的家電壞了，妳可以接單。如果我們像優步壹樣把社會上的這些閑置勞動力集中起來，這將大大改善我們的服務。
此外，萬科物業推出了無人值守智能機器人輪值黑貓壹號，通過人臉識別系統和防尾隨系統自動解決安全隱患。我們還在開發智能現場巡邏技術人員。有了智能系統，服務人員的數量可以減少壹半甚至更多。
同時，組織結構扁平化，逐級驗證，而不是依靠主管和經理來監督員工的工作。
開源方面，我想分享壹下管家中心和萬科社區的管家，每個人負責500個客戶。管家和客戶通過微信和萬科物業APP聯系。
2015萬科在米蘭開了壹家萬科館。有旅行社接洽我們，說可以組織萬科業主以包機的形式去米蘭旅遊，但是要在三天內找到1000的客戶。
在我們答應旅行社之前，我們請了上千名管家給店主發了壹份簡單的調查問卷。如果萬科組織這樣的旅行，行程和費用是多少，有沒有興趣和時間？壹小時內收集了上千份問卷。我們分析1000戶絕對沒有問題，於是和旅行社簽約，以極低的價格送業主去意大利。
有了這樣壹個網絡化的服務，包括後臺系統支持，我們可以做壹些後期的事情。可能是未來萬科物業與互聯網公司、合作夥伴合作時，輸出的產品不是客戶資源，而是家政服務，精準定位需求。
梁冰(中奧家居副總裁):萬科在過程控制方面做得非常好。能不能更進壹步說，如果員工自給自足，是不是應該強調過程？我們把員工定義為懶惰，設計了很多流程和環節。假設我們只控制了幾個關鍵要素，讓結果和員工的收入有直接的強相關性，很多事情就迎刃而解了。
而是把重點放在收益上。以前物業公司賺的是土地錢，計價單位都是和服務面積有關的，不管是停車費、物業費還是公共空間的經營。
現在我們看到更多的定價方式，比如活躍度、滲透率等。，這些都是按人頭收費的。物業公司能否在這方面有所發展，改變物業公司的估值模式，還需要更深入的探討。
範宣平(碧桂園物業副總經理):碧桂園物業2065年有2.5萬員工，438+05。現在發展很快，管理面積增加了，項目也多了。然而，人數不得不減少。我們提倡人均受益，壹個崗位可以做很多事情。
我們建議各類專業公司，比如保安公司，綠化公司，選擇外包。另外，要把我們原來的綠化變成專業的公司，讓他們參與市場競爭。
另外，要借助業主的力量。碧桂園每年都在建社團，這方面的投入比較大。現在碧桂園有500多個各種類型的社團。有壹次，短短幾天，業主協會幫我們賣了654.38+0多萬斤南瓜，我們也沒做什麽推廣。如果妳善待業主，他們會為妳做事。
我們接手了很多後期銷售，車位等。增加了我們的生意。
最後，為了利用金融市場，碧桂園地產目前正在計劃分拆上市。
孫雪峰(e袋洗董事長助理、公關總經理):引入外部專業合作夥伴，幫助他服務消費者，提升他的生活品質，這才是真正開源的根本。碧桂園所說的社區管理，在互聯網時代非常重要。最好的方式是物業把小區裏的人組合成各種社區，社區產生商業，比如子女教育、旅遊消費等。，來提升這些服務，但這是物業公司做不到的，必須引入好的外部合作夥伴。
賈瑞明(第壹資產集團副總經理、第壹物業副董事長):除了提供社區O2O增值服務，外包基礎物業，我覺得可以建立聯盟模式。比如我提供服務，妳提供社區O2O平臺，我們互相合作，互相持股。整合整個產業鏈，誰對我最有用，我就和誰簽協議，豐富價值鏈。
周毅(駿豪物業市場部總經理):駿豪物業在全國60個城市都有分公司，是完全市場化的第三方物業公司。這兩年我們從住宅、商業、公共建築逐漸把精力投入到園區的管理上，和海爾、平安都有戰略合作。
2016關註資本市場，大力推進社區O2O。
行業前景
這個話題看似多余，業內人士自然看好這個行業。但是，在這個時候，就顯得尤為可貴了。幾乎所有的社區服務提供商都瞄準了資本市場。資本界人士如何看待這個行業的價值？
蔣勇(北京國潤投資合夥人):我壹直很疑惑。物業管理公司如何整合自己的信息平臺，真正掌控自己的業務資源？PE對物業公司這部分最感興趣。但遺憾的是，到目前為止，我還沒有看到壹家公司在這方面做得比較好。
據我所知，大部分的物業服務已經被人們用互聯網和APP解決了。物業公司離真正的社區商業壹體化還很遠，希望能看到這樣的企業出來。
劉培清(第壹物業管理公司總經理):目前100強的物業企業幾乎占到行業20%的市場份額，未來份額會擴大多少，與法律環境和業主素質有很大關系。我們在美國、歐洲、臺灣省開發壹個20萬平米的小區，3個開發商，8個業主，這是不可思議的。
未來，業主素質的提高，法制的完善是壹定的。我們要做的就是練好內功，提高管理效率，擴大規模，在下壹個風口來的時候，穩穩的站在上面。
李宏(北京天正中廣投資集團CEO):在房地產行業萎縮的情況下，物業有很好的發展前景。
劉穎(龍泰物業常務副總經理):龍泰物業是河北上市企業，立足河北，放眼全國。隆基泰禾是2015中國企業500強第249位，房地產是百強企業第48位。龍泰在京津冀協同發展的戰略布局中，在這方面有所發展。
作為我們的物業管理公司，基本上是靠房地產企業和金融企業，目前管理著1000萬平方米左右。
郝菊(北京瑞信至誠管理咨詢公司董事總經理):作為最基礎的社區服務，提升空間很大。結合互聯網技術平臺，我們可以找到具體的需求。在此基礎上，物業的最後壹公裏就是壹個提供服務的入口。