壹、企業概況
安徽瑞泰復員有限公司正式成立，並開始運作“瑞泰城市花園”項目，開始涉足房地產，紮根於合肥與肥東縣之間的房地產開發。經過兩年的發展和積累，公司適應環境變化，涉足多個行業。2010年，安徽省文怡投資集團正式成立，累計註冊資本1.2億元，成立新的文怡企業。公司已轉型為以房地產開發為主導的多元化集團公司，業務範圍涵蓋房地產開發、物業管理、建築安裝、建材生產、餐飲、咖啡會所、快捷酒店、廣告策劃、倉儲物流、生態農莊、休閑度假等多個產業模塊。
二、企業戰略的現狀
1，企業總體戰略
鑒於我公司目前的經營狀況和高管層外部環境的變化，經過對企業未來發展方向的概念性思考，經集團及下屬單位管理層充分討論，委托安徽大道博壹管理咨詢公司設計戰略規劃設計方案正式文本，最終確定文怡企業未來三年的總體發展戰略為:以房地產開發為核心，專業化壹站式、多元化經營；立足安徽，輻射全國；穩步擴張。當然，不可預測的市場變化會導致企業戰略在實施過程中偏離戰略目標，這就需要我們分階段調整企業戰略，不斷修改和完善，使之更加適合企業發展的現實。
2、企業戰略的宣傳和推廣
明確了企業的總體戰略，就要宣傳推廣，最終為企業的發展和競爭服務。第壹，通過制度保證公司戰略真正被管理者理解和接受，是解決問題的根本途徑，制度規定管理者要參與公司戰略的設計、制定和執行；二是制定相應的宣傳計劃；三是通過公司培訓、宣傳欄、OA系統(籌備中)、會議、活動等方式宣傳公司戰略；四是加強企業文化建設。企業文化是壹種理念，溶於企業管理之中。通過各種機制，正式轉化為每個員工的行為，讓員工更準確地執行公司戰略，形成認同感。
第三，實施企業戰略
1，企業戰略實施
該公司目前正在采取增長戰略。所謂成長戰略，是指能夠使企業在現有戰略層面上向更高層次發展的戰略。它以發展為核心導向，引導企業不斷開發新產品，開拓新市場，采用新的管理方式和生產方式，擴大企業的產銷規模，增強企業的競爭實力。在實踐中，成長戰略可以分為集約型成長戰略、壹體化戰略、多元化戰略和其他類型。文怡企業是以草本產業為基礎，發展木本產業的多元化經營戰略，穩步前進。日前，其以5.7億元成功拿下肥東240畝優質土地，開啟高端物業新征程。建安升級施工總承包壹級資質；擴大建材基地，成立第二建材廠；物業服務全面覆蓋和升級；酒店餐飲全面升級，蓄勢待發；物流業揚帆起航；展示文怡國際農場的原型。旅遊地產將成為公司下壹階段未來發展的主要業務增長點，也是集團產業轉型的又壹亮點。
2.競爭戰略的實施
經過七年的發展歷程，文怡企業的房地產板塊已經形成了獨特的市場競爭優勢。在競爭戰略上，我們選擇了差異化戰略和成本領先戰略相結合，成功開發了多個房地產項目，並在內部培養和建設了壹支穩定的高素質開發團隊。對外，成為肥東縣、瑤海、龍崗、肥西縣、合肥東部第壹品牌。同時進壹步擴大並形成了豐富的社會資源網絡，這是其他中小型房地產開發商短期內難以形成的，是文怡企業獲取市場的獨特競爭優勢。未來需要進壹步打造團隊、品牌、資源。同時，隨著國家對房地產行業的宏觀調控，市場競爭異常激烈，房地產行業的低利潤率時代真的來臨了。公司要想在區域內保住壹席之地或者向更廣闊的外部區域擴張，獲得發展機會，就必須從現在開始練好內功。通過學習、借鑒、消化、吸收先進的房地產管理理念，優化內部開發流程，縮短開發周期，控制運營成本，提高生產質量，從而打造在同類產品中具有壹定價格優勢的“價廉物美”的產品和服務，成為實現客戶滿意度和企業利潤平衡的最有效途徑。
四、企業戰略實施過程中的風險及對策
現階段，房地產開發仍是集團唯壹的核心產業，對房地產的投入比較大。由於投資大、周期長、受市場因素影響大等特點，具有較高的市場風險。縱觀2010中國房地產市場，在政府部門的“強大壓力”下，房地產企業選擇了戰略調整規避風險，這似乎是對國家機器強大壓力的“最有效”回應。文怡企業面對政策調控和未來市場的不確定性，主要通過以下途徑實現戰略調整和規避風險:
壹是優化產業結構，產業比例趨於合理，盡快啟動旅遊地產項目，在旅遊地產、酒店方面參與餐飲連鎖經營；第二，加強人力資源戰略團隊建設，培養和提高員工的綜合素質；第三，拓寬融資渠道，選擇優勢產業整合上市；第四，進壹步完善公司管理制度。通過以上措施，進壹步提高企業抗風險能力，努力成為行業內規避風險、持續發展的“王者”。
隨著市場環境的變化，企業戰略需要進行相應的調整。只有對戰略的實施過程進行系統的評價、診斷和控制，企業才能更科學地實現戰略目標，保持企業的良性發展。
五、企業戰略環境分析及競爭力提升方向
宏觀環境分析
1.政治因素:2010以來，國務院出臺了壹系列房地產調控措施，從5438+0的6月“國十壹”，4月的“國十條”，再到9月29日的“新政”。全年三波調控，政策從之前的支持轉向抑制投機，抑制包括土地在內的房價過快上漲。2011年，我國房地產宏觀調控政策再次呈現收緊趨勢，房產稅試點實施、《房地產經紀管理辦法》出臺、各地限購令以及兩會期間保障房建設和新壹輪樓市調控等話題被廣泛討論。
2.經濟因素:2011以來，國家出臺的影響房地產行業市場的經濟政策包括:連續三次上調存款類金融機構人民幣存款準備金率；《國務院辦公廳關於進壹步做好房地產市場調控工作的通知》、《關於調整個人住房轉讓營業稅政策的通知》、《關於調整住房公積金存款利率的通知》等政策性指導文件相繼出臺。
3.社會因素:從人口年齡結構來看，25-45歲的群體是購買商品房的主要群體。25-35歲的人處於適婚年齡，對住房的需求屬於剛性需求，住房需求彈性較小；而35歲以上的人買房多是為了改善住房條件的需要，住房需求彈性更大。
4.技術因素:比如規劃設計的創新:室內布局和室外環境設計的現代化，光纜寬帶入戶，形成網絡社區，高新技術支撐的資源節約型住宅具有節水、節電、環保、智能化的特點，從而提高產品質量和投資效益。建築技術創新:采用新的結構體系創造更舒適的居住空間，采用組合式、標準化、成套的組裝技術保證產品質量，提高施工效率，降低材料能耗，推廣節能環保的建築技術，從而降低開發成本，提高產品附加值。產品銷售創新:縮短供應鏈，建立住宅網上信息交易平臺，實現網絡化管理，從而提高企業的競爭力和品牌。物業服務創新:建立信息化和智能化的樓宇，實現物業管理的網絡化、封閉化，從而提高企業的競爭力和品牌。
綜合以上因素分析:近期，隨著壹系列房地產宏觀調控政策的出臺和實施，文怡集團也給房地產銷售帶來了壹定程度的影響，銷售額有所下降。“兩會”後，文怡企業應密切關註國家下壹步的政策走向，及時調整營銷策略，拓寬融資渠道，以應對下壹輪房地產宏觀調控。從長遠來看，由於房地產業屬於國民經濟的支柱產業，在可預見的未來，合肥市房地產業整體將保持上升趨勢，房地產業務仍將是文怡企業最重要的產業。考慮到每個行業都有其固有的生命周期特征，文怡企業必須提前優化投資結構，降低房地產業務比重，確保企業健康協調發展。
(二)行業環境因素分析
1，新進入者的威脅
近年來，壹些從事制造、運輸、百貨零售甚至餐飲服務的大型企業集團也進入了房地產行業，這也給這壹地區的行業發展帶來了較大的沖擊。
2.供應商的討價還價能力
政府作為唯壹的土地供給者，處於絕對的壟斷地位，有很強的議價能力。可以從供給和需求兩方面調控土地市場。在經濟增長乏力、市場低迷時，采取降低開發商自有資金比例鼓勵投資、放開二套房貸等措施，達到刺激經濟的目的。當投資過熱時，采取減少土地供應、提高房貸利率等措施抑制房地產投資。房地產是資金密集型行業，開發貸和消費貸在銀行貸款業務中占比很大。由於銀行等金融機構是資金供應方，房地產行業的波動也會直接影響這些機構的盈利能力和資金安全。因此，出於自身利益和國家控制的考慮，銀行等金融機構也會綜合評估開發商為市場提供資金支持的實力，積極配合國家房地產調控的實施，這說明他們也有很強的議價能力。
3、買方的議價能力
作為供應商，開發商總是想盡辦法擡高價格，而購房者則會想盡辦法壓低價格。由於我國居民收入分配的特點，財富分配貧富懸殊，大部分財富集中在少數人手中。在合肥地區，許多開發商正在不斷地向市場提供中高檔住房，只是為了滿足這些人的需求，而低檔或經濟適用房的市場供應非常少。但是，由於我國城市化的快速發展，不可避免的會有大量中低收入家庭進城買房，再加上市場上已經存在的大量投機性需求，導致買方的議價能力相對於開發商來說相對較弱。
4.當前競爭對手的競爭力
縱觀合肥近幾年的房地產市場，行業競爭壓力較以往有所增加。壹方面，由於萬科、萬達、恒大、綠地等大型外資集團的參與，這些企業具有非常強的市場競爭力；另壹方面，壹些地方中小型房地產企業逐漸興起，規模不斷擴大，市場競爭力相對較弱。整體來看，這個行業存在很大的市場競爭壓力，但在某些業務領域，不同的企業也會有相互合作的欲望，以達到* * *。
綜合以上因素分析:近期，文怡企業應優化投資結構，降低房地產業務在集團公司整體業務中的比重，降低經營風險；繼續將產品定位在中低檔消費者，建造老百姓買得起的房子，逐步擴大在這個細分市場的市場規模；在區域定位上，我們將繼續以合肥及三縣為基地，充分發揮自身資源優勢，努力鞏固地方政府與銀行等金融機構的關系，為集團公司下壹步的跨越式發展打下堅實基礎。
從長遠來看，文怡企業應合理布局高、中、低檔開發的產品，使其產品覆蓋不同層次的消費者；在條件允許的情況下，積極向合肥其他地區拓展業務，同時註重品牌推廣，提高消費者的品牌忠誠度，從而帶動集團公司其他業務板塊的發展；現在是壹個同業競爭合作的時代。在房地產等多元化經營領域，文怡企業可以適時考慮引入壹些建設性的戰略合作夥伴，共創雙贏。