作者/潘合資企業高級顧問團成員
圖片/附屬圖庫
日本丸井集團是百貨業的壹個例外，壹般百貨業的分析很少關註。很多業內人士說，本來就不應該劃分到百貨行業，因為它還有另壹個強大的業務，就是賣信用卡。1960年發行了日本第壹張信用卡，利潤占比超過80%。
不過畢竟是時尚的商業建築，而且以25歲以下的目標人群的青年百貨而出名，店鋪大多位於車站附近。以前有句流行的話叫馬瑞在車站旁邊。
從2014，馬銳用了5年時間去百貨做商業地產運營商，到現在轉型做“數字化本地化門店”，凸顯了馬銳的經營戰略主線。
1，馬銳導致百貨噩夢
10 2020年6月2日，丸井集團以競爭激烈、客流少、收益低為由，宣布將於明年3月關閉靜岡丸井店，明年8月關閉池袋丸井店。
馬銳集團的零售業務主要有兩個品牌，壹個是馬銳，壹半左右是自有物業；壹輛莫迪，都是租賃經營。丸井池袋店開在1952，離車站西口有點遠。車站本身連接西武、吳棟、PARCO、堂吉訶德等。，而且到處都是零售店。另外，100日元的店推出後，效果不好，就關門了，店面物業老舊，難以為繼。業主計劃重建它。靜岡丸井開於1969，毗鄰靜岡莫迪。馬芮撤店後，店址暫時沒有安排，莫迪的店會繼續經營。這也可以看作是馬瑞集團在2018繼續拓展不賣貨店鋪的實施步驟。
2018以來，馬銳的零售業務壹直以租賃為主。雖然看似維持租金收入，但租戶檔次參差不齊，樓層效率不高，空置商鋪壓力大，為零售業專家所詬病。
有業內人士稱，2020年是日本百貨公司的噩夢之年。但是，馬瑞集團是壹家綜合性商業企業，在病毒疫情的影響下能夠實現盈利，非常困難。近年來，Marui不斷減少傳統百貨商店的運營，提高數字租賃店和餐廳的活力。根據其戰略轉型描述，未來還將清理虧損門店。雖然有壹些風險，但是基於傳統的百貨公司，很難選擇壹個現成的方式。
2.馬銳轉型的探索過程。
丸井集團總裁蒼井空是第三代企業家領袖(見圖表)。他對媒體表示，探索未來之路的起點是2006年大阪南浦丸井的開業。當時他剛剛擔任總裁壹年，對老壹輩的企業管理者說，做傳統的馬銳還是新時代的馬銳，這是壹個機遇期。
2009年，受次貸危機影響，很多服裝品牌撤店，不得不接觸其他品牌，發現合作空間很大。然而真正的轉型是在2014年5月租賃東京町田店。2015年4月，果醬澀谷更名為“澀谷丸井”，165438年10月，城市澀谷更名為“澀谷莫迪”，作為租賃店經營。
2016年4月，博多丸京店開業，增加了雜貨和餐飲，減少了30%的服裝產品面積，從壹個到處都是服裝產品的商場變成了壹個功能和經營體驗占相當比例的地方。全面轉向租賃合作經營，當時店鋪銷量下降很多。相比大丸的改革，丸井其實是比較晚的。
但是2016之後提出了壹個理念，就是做壹個“不賣東西的店”，爭取在2018全面轉型，這是壹個先進的理念。主導思想是利用數字技術突出展廳的體驗功能。清郝靜簡單地解釋說，這是壹個商業經驗展示的地方。
當時提出的理想是2023年租金收入和服務功能項目收入占比30%以上，2048年占比50%以上。
之所以下決心大力發展金融業務，是因為對零售業的前景感到擔憂。蒼井空社長說，10年後零售百貨還能這樣存在嗎？
Marui集團擁有650萬持卡會員，其中約55%是20至30歲的客戶。其經營目標是654.38+00年後服務654.38+0萬客戶，使資產余額達到654.38+0萬億日元。
在金融業務方面，Marui加強了與時尚商業企業、電影制作公司和其他相關行業的合作，以提高信用卡銷售額。近年來，購物信貸業務持續兩位數增長。
從其經營業績的結構來看，2007年總銷售額為181億日元，其中卡片57億日元，店鋪零售106億日元，相關渠道(不動產租賃及運營)68億日元。2015年總銷售額300億日元，卡220億日元，店內零售額85億日元，相關零售額35億日元。
從零售業績低迷、營業利潤持續增長的趨勢可以看出，馬銳的業務結構已經完全改變，不再是百貨模式的企業，充其量是壹個擁有部分零售業務的綜合性商業企業。
3.馬銳之眼2.0升級版中的實體店。
2018顧在原宿開了壹家體驗店，不賣貨。其價值取向是豐富展示、自由搭配、方便使用。店鋪很小，其實是壹種現場試穿體驗，手機掃碼送貨，第二天送貨上門的新型服務產品。
Marui可能更早提出這個概念，但基本意思是壹樣的。當初是從“追求商品銷售”的百貨模式切換到“追求租戶租金收入”的商業地產模式。然後我很快發現我會繼續向數字化進軍，也就是不賣貨的店鋪。
比如新宿丸井三樓就有電子筆巨頭Wacom的直營店，但是店內不現場賣貨，但是可以體驗電子筆。可以現場查詢、預定、購買或者去其他專賣店。接待人員是馬瑞自己的員工，受Wakam委托，馬瑞經營這家店。2018四月，壹樓推出蘋果產品體驗店，也是專門做咨詢和體驗的。很多商場壹樓經營的都是高端品牌和昂貴的化妝品，但是馬芮改變了這種風格。
到2019，10年6月，基本實現了原定目標，即主力店轉為租賃模式，服裝服飾店營業面積由2013年的53%降至29%，餐飲及服務功能店營業面積由14%擴大至29%。由於這種轉型和調整，2066年的營業面積。客流從654.38+0.8億人次增長到2654.38+0萬人次，增長654.38+0.7%。客群增長0.8億人次，達到654.38+0億人次，增長25%，店鋪又熱鬧起來。
面對數字浪潮，馬瑞認為:“購物是不夠的。”他們創造了“數字化本地化商店”的概念，這是他們眼中實體店2.0的升級版。
在網上供銷的前提下，實體店提供了商品體驗和顧客聚集的社區場所，評價店鋪產品和服務的標準也發生了變化。不再去計算和追求傳統百貨的銷售額+毛利、購物中心的租金收入這些財務數據指標，而是觀察客流的增長、顧客對優質體驗的評價以及體驗後的行為反饋，即消費者行為的移動化程度。通過提高租戶的客流量、成交率和持續復購率，計算出客戶對企業的終身價值，即客戶的終身價值(見圖示)。
那麽，如何確定馬銳的品牌租戶和產品選擇呢？
他們可能是在借鑒亞馬遜的經驗。亞馬遜在美國推出實體店，名為“4星”。商店專註於自己的網站，並將其評為四星以上的暢銷產品和其他品牌產品，所有產品都附有與在線價格實時鏈接的數字價格標簽，顯示普通價格和黃金會員價格，以及評論。服務產品在全渠道過程中高度透明，這可能是Marui想要的結果。
此外，馬銳致力於與D2C模式品牌合作，通過數字化直接為消費者提供服務，而馬銳則提供體驗場。最具代表性的D2C品牌之壹是東京面料。截止2019，11，共有16家店鋪，其中馬銳6家。他們保存了客戶的身材和服裝數據，也保存了關聯中的興趣愛好數據。FABRIC TOKYO社長森尾壹郎(Ichiro Morio)在2019年6月對媒體表示，他們應該直接獲取和管理客戶需求，並交換信息，以補充在線情感空缺。Marui抓住這樣的品牌，讓商業設施充滿活力。
總結發言
以前門店經營的是商品(物流)和資金(商流)，這些功能基本都被網絡平臺取代了。但對於“人性化的信息流”，網絡平臺無法替代，只有實體店才能體驗到。
當然，這裏要有兩個前提。壹個是實體店的接待咨詢服務和經營環境足夠令人滿意，能夠舒服地表達和交流人性和感情。另壹個是店鋪的產品組合特色足夠吸引人，吸引人到店。壹個充斥著枯燥乏味產品的店鋪，即使有很好的網上詢價條件，也很難說服消費者進店。
做到這兩點，實體店“人性化信息流”的價值就會越來越升值，社交功能自然也就隨之而來。
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