1，國內壹流的城市綜合運營商。成為中國城市建設和運營的創新先鋒；成為具有全國影響力的城市綜合運營商，以文化、體育、旅遊、健康、商業、休閑為載體，產業資本與金融資本相結合，全面提升城市區域價值；
2.使之成為百年基業。在城市建設和城市運營過程中，進入長期穩定發展的潛力產業，形成城市運營主題產業、房地產和配套產業與其他潛力產業齊頭並進的格局，為姚興集團的百年基業打下良好的基礎。
㈡姚興小組的五年戰略目標:
繼續做好做強，爭取姚興集團2010年進入中國房地產企業20強，房地產行業年產值超過10億元。到2012年，房地產相關配套行業年凈利潤將超過1億元；
為了實現上述目標，我們可以采取三個步驟:
第壹步:戰略準備期(2008年)
實現房地產總產值60億元，其中昆明20億元，天津40億元；房地產相關配套產業基礎紮實，總體持平，略有過剩；下半年開始探索房地產以外的其他行業；搭建上市長期融資平臺，加強多渠道融資能力，進行土地擴張；。
第二步:戰略過渡期(2009-2010)
實現房地產主業年產值6543.8+000億，成功找到房地產以外的其他產業，實現盈虧平衡；以上市為平臺強化資本運作，實現產業運作與資本運作齊頭並進、資本資源與土地資源良性循環的格局；強化管理中的“資源優勢”和“品牌優勢”，打造核心競爭力。
第三步:戰略發展期(2010-2012)
集團總產值將為200億元，房地產相關多元化產業利潤總額為1億元，房地產以外的其他產業形成規模；形成集團金融業務和實業業務齊頭並進的良性循環；連鎖經營和全國擴張。
(三)業務戰略方向:
姚興集團通過十幾年的努力，開拓進取，通過新亞洲體育城的成功運營，實現了集團發展的第壹次飛躍，而這只是姚興集團全國化征程的第壹步。天津項目的順利開展將實現姚興集團的第二次飛躍，成為全國壹流的公司。為了完成第二次飛躍，姚興集團的經營戰略方向將遵循“壹個基礎、三個結合、三個延伸”，即:
“壹個基礎”:以房地產行業為基礎；
“三結合”:產業運營、資本運營、品牌運營的結合；
“三延伸”:實現以天津為中心、面向全國市場的空間延伸；以地產為基礎，面向細分市場的產品線延伸，多元化發展的產業延伸。千裏之行始於足下。2008年是集團五年戰略規劃的第壹年，也是最關鍵的壹年。這壹年的工作是否全部落實，直接影響到後兩個階段的目標和進度。為了有效實現上述經營目標，我們必須加強姚興集團的核心競爭力建設，解決集團快速發展中的均衡發展和管理滯後問題。
姚興集團的戰略規劃將關註以下核心競爭力:
壹、產業運營能力:夯實房地產經營能力，提升房地產相關產業運營能力，提升產業整合能力，初步建立產業孵化能力。
二是資源獲取和資本運作能力:初步建立土地儲備管理和多渠道融資能力；結合上市，資本運作、並購重組的核心拓展能力將初步形成。
三、基礎管理能力及管理能力的提升:快速提升基礎管理能力，包括戰略管理、財務管理、組織控制、人力資源管理等。初步建立質量、品牌和客戶關系管理能力，鞏固企業文化管理能力，初步具備管理姚興集團核心的能力。戰略目標1——以昆明為根據地，繼續做好做強，完成昆明方向的房地產產值60億元。其中星城20億，長風公司40億。
以昆明為基地，以天津為主戰場，不存在哪個更重要的問題，但兩者之間的關系是相互增強的。天津項目的早期成功是建立在昆明項目成功的基礎上的。立足昆明，通過深化管理、強化和提升核心競爭力，為天津輸出成熟、優質的管理模式和核心團隊。
1，強化營銷管理能力。
完成星城和長風項目的銷售任務，把握銷售節奏和銷售價格，在保證現金流的前提下實現公司效益最大化。同時，進壹步加強營銷能力，建立客戶關系管理系統，培養客戶忠誠度，提升品牌建設能力，為天津項目提供支持和準備。
2、提高項目管理能力。
為了順利完成天津和昆明目前的項目開發任務，相關部門必須加強多項目管理能力，實行項目經理負責制，完善質量管理和招標管理，以確保按時、按質、在預算成本內順利完成建設任務，為天津項目提供支持和準備。
3、鞏固和加強產品研發和創新能力。
姚興在產品開發和創新方面有壹些經驗。要認真總結，不斷創新，充分發揮姚興大型復合社區的規劃發展優勢，加強節能、環保、生態產品的研發，從規劃到產品開發形成系統完善的機制，在行業內處於領先地位。
4.以昆明為基地，繼續堅定不移地把昆明市場做好、做大、做強。
戰略目標二——以天津為主戰場，異地發展，完成房地產產值40億，做好新項目開發的各項準備。
天津是中國改革開放以來繼深圳、上海之後的第三個特區，政策和區位優勢明顯。未來的天津和今天的深圳、上海浦東壹樣，將成為中國最具發展潛力和投資價值的城市。立足天津，占據姚興全國擴張戰略的制高點，不僅在短時間內為我們提供了壹家全國知名的房地產公司，也為未來新產業的選擇和孵化提供了“有利位置”。要加強多區域、多項目的異地管理能力，以天津為中心輻射和影響全國。2008年，天津公司的工作重點是:
1.與昆明* * *建立資源共享機制，結合相關配套產業孵化，完善管理機制，探索集團異地管理的有效性。
2.按計劃完成天津銷售目標、工程建設目標、R&D設計目標，確保銷售任務如期完成。
3.以天津項目營銷為契機打造姚興民族品牌。
4.完成壹期銷售後，開始新壹輪的項目儲備，拓展新的融資。
第三個戰略目標——打造房地產相關產業，形成商住地產、商品房、體育、酒店、物業管理、教育、醫療、休閑的產業鏈，做好管理、品牌、人才的準備。
1，屬性
節能降耗增收。物業管理無小事。要從每壹個細節做起，加強內部管理，以提高業主滿意度為基礎，以“星城”為根本，快速夯實基礎物業管理；建立以顧客滿意為導向的組織架構和服務體系，探索物業增值服務；形成“預介入機制”和“物業管理費用預測算機制”；提高社區文化建設能力被視為塑造物業品牌的有力管理手段，甚至是塑造城市經營品牌的重要組成部分。2008年是物業公司加強內部管理、提高服務質量、控制各項成本、打造物業品牌的關鍵壹年。
2.體育中心
依托“星城”，構建完整的體育產業鏈，形成體育文化資源，實現優勢資源的互補和配置；充分利用奧運契機，提升集團品牌價值。圍繞體育中心現有的硬件設施，建立產業體系，確定盈利模式，進行相應的市場定位、營銷策劃和渠道建設，形成系統的規劃和有計劃的經營步驟。
3.酒店
堅持整合資源的管理思路，根據酒店的不同定位，聘請知名酒店公司進行管理，提升復合地產項目價值。同時，通過完善的酒店管理合作機制，做好酒店服務質量和成本控制，樹立行業良好口碑，從而提升集團品牌知名度。
4.商業經營
作為城市運營價值鏈的重要壹環，商家與開發商形成長期戰略合作夥伴關系，以“投資為手段，經營管理為核心，商業長期維護運營為目標”，形成擁有商家核心資源，實現“商家盈利，消費者滿意，開發商發展”的良性循環和* * *共贏格局。
5.教育產業
教育產業作為房地產開發的社區配套措施，也是房地產價值鏈和品牌的重要組成部分，是配套產業中附加值最高的產業，遵循著從基礎服務體系到升級服務體系再到規模化社會化的穩定發展路徑。
6.醫療行業
以基本醫療服務和健康服務為核心，以開發建設特色醫院為定位，以建設二級甲等醫院為標準，打造成新亞洲體育城社區的中心醫院，成為雲南省社區醫院的典範。同時，積極探索醫療行業新的商業模式，實現快速發展。
戰略目標四——積極發掘房地產相關行業以外的其他行業投資機會，組建專門的團隊和隊伍，2009年開始發掘其他行業的投資機會。
未來幾年，房地產仍將是姚興集團的支柱產業。新產業的選擇標準是:長期持續的市場需求和前景看好。戰略目標5-加強與各類金融機構的聯系，建立良好的合作關系，拓寬銀行以外的短期融資渠道。
戰略目標六——根據公司財務狀況和上市基本條件，力爭年底前實現上市目標。
戰略目標7——以北京科技建設為切入點，積極探索與大企業、中小企業的長期合作。
戰略目標8——以昆明為基地，以天津為中心，開發新項目。戰略目標9——建立以戰略為核心的基礎管理體系。
1.建立具有姚興特色的戰略管理體系，實現以戰略為導向、年度經營計劃、全面預算和績效管理相結合的戰略規劃與實施壹體化管理機制。
2.人力資源部牽頭，相關職能部門密切配合，定期召開以二級公司高級管理人員為主的季度業務活動分析會和中期述職報告，完善戰略管理過程監控。
戰略目標10-提高財務預算和控制能力。
財務中心根據上市公司要求建立或完善各項管理制度，規範財務管理工作:繼續推進預算管理，完善會計工作；加強稅收籌劃，加強資金計劃安排。
戰略目標11-建立基於戰略目標的人力資源管理體系，實施短期人才吸收與長期人才培養相結合的人才戰略，為集團的戰略發展做好人才準備。
戰略目標12——調整組織管理模式，強化二級公司高層管理人員的自我管理意識和能力，試行戰略目標控制和預算控制，進行過程監控。
1.強化總部的核心競爭力和管理能力。
2.根據二級公司的實際需要，選擇財務控制、戰略控制、運營控制或三種控制模式的結合，建立適合姚興集團發展需要的集團控制體系。
3.調整管理職能和職能部門的重新定位，審計部加強對財務和重要活動的審計，采購部建立戰略采購體系。
4.加強集團職能部門之間、職能部門與二級公司之間、二級公司之間的團隊合作。
5.2008年，戰略中心對二級公司實施戰略管控。
戰略目標是標準化和信息化。
從2008年2月1開始，由集團公司行政部牽頭，集團相關部門指定專人成立標準化委員會，及時總結業務和管理的經驗和不足，進行系統的流程改造，2008年7月前形成標準化。
2.加強信息化建設，配合流程系統建設，完成辦公自動化系統、信息業務平臺系統、決策支持系統三大信息系統建設。戰略目標14-品牌建設，以天津項目為契機，打造民族品牌。
通過品牌建設實現以下品牌目標:
1，從品牌核心價值出發，理順集團品牌與項目品牌、集團產業品牌的關系；
2.從項目品牌到集團品牌；
3.從地域品牌到民族品牌。
戰略目標15-保留姚興優秀文化基因，打造姚興特色文化。
我們應該繼承和發揚姚興的優秀文化，如:高效決策、創新進取、客戶至上、誠信共贏的文化。同時，為適應姚興集團全國化戰略的實施，應建設姚興特色文化，並在管理方式上做出改變，如:從高度集中管理向集中分散管理轉變；從註重結果的管理向過程和結果並重的管理轉變；從強調個人績效管理到建立基於團隊和協作的個人績效管理等。2008年，執行是關鍵。
(1)深刻理解戰略規劃報告，在理解的基礎上提升實施效果。
戰略規劃報告涵蓋了所有的業務系統和功能系統，它們之間有很強的相關性，可以說牽壹發而動全身。因此，集團各業務系統和職能系統必須對集團整體戰略目標和各自的戰略目標有深刻的理解，以增強執行效果，嚴格按照集團整體戰略部署和時間要求完成既定目標。為此，我們應該開展兩方面的工作:
戰略管理中心壹方面要加強戰略規劃報告的宣傳和灌溉，讓集團的每壹個中層管理者都清楚地知道集團的願景、使命、戰略方向和戰略步驟；
另壹方面，集團各中心、子公司要充分發揮主動性，根據集團整體戰略制定自己的發展戰略規劃報告，並在員工中宣傳落實，轉化為行動。
(2)建立完整的戰略規劃與實施壹體化體系和機制，並堅持下去。
首先，戰略規劃部、財務中心、人力資源部和運營管理部要相互配合，根據2008年戰略目標，認真梳理2008年年度經營計劃、全面預算管理和關鍵績效指標體系，真正做到戰略規劃與執行壹體化，2009年考核必須嚴格按照戰略目標確定的績效標準進行。
其次，所有子公司還應該建立壹個綜合的戰略規劃和實施體系，結合績效管理體系的實施。
再次，要對戰略目標的執行情況進行跟蹤分析甚至修正，保證戰略規劃和戰略實施的壹體化。主要是形成戰略詢價會議制度:年度戰略詢價會議制度、半年度中期述職報告制度、季度經營分析會議制度，並長期堅持下去。
(三)建立動態的戰略規劃調整機制
戰略不是壹成不變的，最好的戰略是能夠快速應對外部環境和內部環境變化的戰略。
首先，戰略規劃部門應密切關註集團內外部環境的變化，將內外部信息的收集和分析作為日常工作，為戰略規劃的調整提供客觀依據。
其次，戰略規劃要根據年度常規進行調整。它在2009年開了個好頭，我希望能堅持下去。
回顧過去，我們充滿了成功的自豪。
2008年又是充滿希望和美好的壹年。我相信，今年將是姚興集團建立和實施公司戰略架構最快的壹年。通過人才優化和管理改革，依托優秀的企業文化，實施多元化和國家發展戰略，姚興集團必將迎來更加美好的未來！讓我們攜起手來，再創輝煌！