經常有人問，人力資源部門在企業中有多重要？具體來說，人力資源應該為企業發揮什麽作用？
具體來說，企業人力資源的價值是指人力資源部門通過為企業各層級提供人力資源戰略規劃和指導，招聘合適的人才進行有效招聘和配置，培養和培訓員工，長期激勵，留住人才，為企業各部門提供人力資源管理服務所要完成的全部職能。因此，企業人力資源管理的價值來自於優秀的人力資源服務質量。人力資源部賣的不僅僅是壹些HR產品，更是豐富的價值體系，甚至是壹些嚴格意義上的前沿HR理念和思想。正是這些前沿的HR理念和思想，豐富和充實了企業的管理體系，為企業和個人價值的實現創造了閃閃發光的價值鏈。
人力資源部門有兩項主要業務。壹方面，他們管理客戶；另壹方面，他們管理人才。總的來說，就是最大化內外部客戶和企業的人才滿意度。這就是HR的價值，人是企業的核心，不是嗎？人？，企業將停止流通；在市場經濟中，企業是社會系統的核心。沒有企業細胞的動態運動，整個社會必然會因為？缺血？失去生命。天賦？選、用、育、留？它是人力資本運營鏈條中緊密相連的壹環。為了更好地連接這些環節，作為壹家專門從事企業人力資源管理的專業服務機構，需要用心去實施和執行每壹個服務流程。只有這樣，才能突出企業人力資源部門的價值，所以價值管理是企業人力資源管理的核心。
企業人力資源部門的價值管理應主要包括三個方面:
1.人力資源經理的績效被認為是決定企業人力資源生存和發展的最重要因素。
人是企業最寶貴的財富。在企業中，創造成功的是人而不是機器。在構成壹個企業的人、錢、物三要素中，首先是人，人是這些東西的主人，人是最寶貴的。在企業的組織結構體系中，人是最活躍的決定因素。再者，企業之間的競爭是企業員工素質的競爭。推動企業發展的不是資金和技術，而是人。也正是落後的人的素質和企業管理者落後的經營理念對企業的生存構成了威脅。因此，人力資源部門管理者的道德尤為重要。
2.企業對HR的激勵機制應該是人力資源部門的價值與其價值發揮之間的紐帶，是發揮HR管理者積極性的源泉。
3.有長期而細致的人力資本投入、人才培養計劃和激勵機制。
我們從經濟學常識中知道。人是企業財富的重要組成部分，把人當資本是管理大師舒爾茨提出的。他主張人力資源應被明確視為資本和投資的產物。人力投資是技術先進國家在生產率方面具有優勢的主要原因。他把對人力資源的投資看作是能增加人類活動(勞動)生產率的價值，它能產生正的報酬率。為此，他將人力資本投資歸納為五個方面:
(1)企業人才智力投資。
(2)企業人才的能力投資；
(3)企業人才的素養投資；
(4)企業人才的健康投資；
(5)企業人才的情感投資；
而這些投資都需要人力資源管理部門通過專業的管理來實現。因此，有必要對人力資源部門進行有意義的、科學的價值管理。該價值鏈有三個主要環節:
第壹個環節是什麽？價值創造？；
第二個環節是什麽？價值評估？；
第三個環節是什麽？價值分配？。
第壹枚戒指？價值創造？
？價值創造？強調人力資源部門要充分發揮部門的服務職能，以先進的人力資源管理理念做好企業人力資源的開發與管理，同時通過知識創新提升企業家、管理者和員工的能力和素質，通過創新吸引壹流人才為企業服務。這就是HR的價值。
第二枚戒指？價值評估？
第二個環節是什麽？價值評估？強調建立科學的人力資源部門價值評價和考核體系，包括HR素質評價、職業行為能力評價和關鍵利潤指標評價。
HR素質評價是指評價HR管理者是否具備人力資源管理領域必備的基本素質特征，通過建立相應的素質模型來衡量HR是否符合崗位的素質標準。在此基礎上，可以建立相應的評價體系，評價HR是否符合人力資源管理的基本條件。
職業行為能力評價是指對人力資源管理中的招聘、培訓、考核、薪酬、員工關系管理等相關崗位所要求的人力資源經理是否具備工作行為能力，或工作勝任能力的評價。例如，某大型企業規定招聘經理的行為能力標準為:①能夠進行人力資源需求調查，收集分析相關信息，制定人員需求計劃；(2)能夠策劃和實施招聘活動，熟悉相關勞動法律法規、人員選拔和面試流程，能夠處理招聘中的突出事件；(3)能辦理考生分流安置；(4)能從事招聘管理系統建設。有了這個能力標準，我們就可以用它來衡量招聘經理是否具備相應的工作行為能力。凡是符合標準的人，證明他有這種職務行為能力，因此具備這個職位的資格。凡是不符合這個標準的，證明他不具備這種崗位行為能力，必須調整崗位或者重新培訓。
關鍵利潤指標的評價是指在虛擬利潤的前提下，以企業最高管理層的批準為基礎，以企業集團事務部的統計計算為準，對人力資源管理人員在壹定工作周期內創造的利潤值的評價。關鍵利潤指標壹般指人力資源經理由於人才招聘、人才培訓、人才評價、人才激勵、人才管理等壹系列服務所產生的服務利潤。在這個利潤指標體系中，人力資源經理的個人目標、部門目標和公司目標高度壹致。換句話說，企業的戰略目標、管理重點和人才管理方向與企業人力資源部門管理者的年度關鍵利潤指標是壹致的。然後將企業的關鍵業務指標分解到人力資源部門的各個崗位，讓人力資源經理專註於為企業創造利潤成果，而不是為了人力資源管理而做人力資源管理。
第三枚戒指？價值分配？
？價值分配？意味著企業人力資源經理的薪酬制度與創造的利潤和公司經營目標的實現情況掛鉤。之前國內大部分企業人力資源經理的工資都是旱澇保收，反正跟公司的經營指標關聯不大。他們從事的是傳統的以成本為基礎的人力資源管理，我只需要部門成本不超標。因此，衡量HR的關鍵績效指標多為滿意度、離職率、員工服務及時性、培訓合格率等指標，難以服眾，這也是HR職位難以彰顯的主要原因。因此，通過將HR的薪酬與自身創造的利潤和公司的盈利能力緊密結合起來，調節HR管理者的工作積極性、主觀能動性和工作水平，從而提高企業人力資源的管理水平。
從激勵的角度來看，人力資源價值鏈的三個環節是緊密相連的。可以說，激勵的基礎是價值評估，激勵的手段是價值分配，激勵的目的是充分發揮企業人力資源經理的價值創造力，從而為企業帶來更多的效益。
所以，任何壹個企業，做好了人力資源的價值管理，就相當於做好了企業發展的遊戲規則，研究了人的需求——物質的、精神的、宗教的、哲學的。只要認識到這壹點，企業就會有壹個人的動能的潛伏爆發，而企業的動能壹旦爆發，成功是可以期待的！
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