2006-05-09 10:46:22來源:新智庫作者:無帖子1
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客人:
彭劍鋒華夏基石管理咨詢公司董事長
陳豪，北京韋恩協同科技有限公司董事長
智庫媒體總裁付強
為什麽公司的績效計劃內容總是流於形式，考核雙方沒有達成壹致，員工沒有受益，後續的績效管理手段也變得無用？管理者聽不到員工的聲音，無法了解績效管理體系實施的真實效果，績效工作停滯不前，停滯不前？為什麽公司績效評估不準確，導致員工不滿...
根據問卷的統計分析，這些問題大多集中在“知識型員工”較多的公司。對於他們的管理者來說，績效考核是什麽？企業在業績上的困惑是什麽？如何從績效中獲得利益，讓績效發揮真正的作用，而不是壹個無用或適得其反的擺設和工具...
首先要改變的是觀念。
主持人:本次調查問卷反映的最大問題是知識型企業的績效難以落實。這也應了那句話:新時代在管理上會面臨新的挑戰。我們在調查中發現了壹些問題。比如壹個企業制定了很高的戰略目標，後來發現根本沒有完成。這個企業的業績落到員工身上怎麽體現？又如某企業“年度計劃未完成，但工資總額已突破”。德魯克說，知識型員工不是“成本”，而是“資產”。但是如何讓資產保值增值呢？妳怎麽看待這些問題？
付強:知識工作者有很強的自我判斷能力。企業在確定業績指標的時候，他可以判斷自己覺得合理還是不合理。員工不是原來的被動接受者，也是參與者和評判者。這個時候，管理上就出現了新的問題。知識型企業和傳統企業在績效管理上有區別嗎？
表演往往給人壹種生硬的感覺，因為涉及到金錢、榮譽等名利，所以很寫實。有些企業采用所謂的“狼性文化”，大家可能為了業績非常努力。然而，現在的企業更多的是團隊合作，尤其是知識型企業的團隊合作和協作變得非常重要。有時過分強調這種表現可能會降低團隊的合作精神。我個人認為，這麽多年，性能並沒有解決根本問題。
彭劍鋒:績效管理是壹個世界性的問題。在整個管理中，公認最難的是績效管理和績效考核。有人開玩笑說，壹個企業“沒有績效考核什麽都做不了，有績效考核也麻煩”。績效考核是壹盤無休止的棋。特別是在新經濟時代，越來越多的企業以知識型員工為主體，績效管理變得更加復雜。另壹方面，外部市場環境的不確定性越來越多，尤其是知識型企業。企業本身的經營計劃或經營目標不準確。根據市場情況不斷改變策略甚至策略也是壹個階段性的過程，給績效管理帶來很多問題。
主持人:按照妳的說法，知識型員工的績效管理已經成為壹個沒有解決的問題。
彭劍鋒:當然沒有出路，但首先需要改變的是觀念:首先，績效管理要成為企業實現戰略目標的工具。績效管理本身就是壹根指揮棒，指向哪裏就要打到哪裏。在過去，為什麽中國企業總是無法實施績效管理？因為那時候企業沒有戰略，過去是機會主義為主。現在企業已經從機會導向轉變為戰略導向，戰略需要壹個工具。他們如何實現自己的戰略目標？績效管理仍然是壹個有效的工具。第二，績效管理需要高級管理層的參與。現在的情況是人力資源部在做。從績效管理的源頭來說，制定績效目標的壹定是最高管理層。原來績效管理流於形式，正是因為高層本身沒有參與；第三，根據企業的不同發展階段和不同形態，確定績效考核體系的指標選擇。
企業的經營定位要明確。
付強:我聽到過壹些管理者的抱怨:管理有點像時尚，新想法層出不窮，管理工具會分階段流行，比如執行力，還有現在的“藍海戰略”。很多企業缺乏科學的目標體系建設，到處抽象、拼湊、跟風、趕時髦，導致績效管理目標與公司實際情況不匹配，缺乏系統性和科學性。有多少指標體系可供參考和選擇？這讓很多管理者感到困惑。
彭劍鋒:目前，KPI、平衡計分卡、EVA和基於項目和流程的績效體系被廣泛應用。對於創業型公司，KPI用的比較多。企業成熟後，在行業中有了壹點地位，就需要平衡，所以就需要平衡計分卡。如果企業是完全以項目為中心的，比如房地產企業、咨詢公司，這種考核是基於流程的，需要根據項目流程建立績效考核體系。把整個項目和績效考核掛鉤，按照項目的時間來實施。如果是投資公司，會用EVA，因為要讓股東利益最大化。企業形式不同，對價方式也不同。目前企業存在壹個誤區。平衡計分卡不是所有的點都能平衡，用有限的資源尋求平衡也沒什麽。企業在小的時候需要偏執。對於大型企業來說，平衡計分卡是壹種理想的管理工具。現在有些企業是僵化的，四個角度都兼顧其實是不可能的，也是沒有必要的。每個崗位的貢獻點不壹樣，平衡壹定是系統的平衡，而不是單點的平衡。
陳皓:我同意彭的看法。績效管理需要解決壹個很大的問題，叫做管理導向。其中，“成就”的定義和標準是導向，“效率”的評價和相應的利益關聯是實力。導向必須來源於企業戰略。當壹個企業能夠有壹套戰略體系，能夠將企業高層管理者制定的戰略導向轉化為可衡量、可操作、可評價的指標，落實企業各部門、各崗位、各人的考核責任，這種管理導向基礎就存在了。問題是如何界定評價標準。這個標準壹旦確定，導向就很明確了。另外，在戰略和管理定位明確之後，還需要解決管理權力的問題。員工為什麽要為企業努力？給個理由。這種力量的形成很大程度上取決於員工和企業之間是否真的存在可以兌現的雙贏機制。
我們在研究績效的時候，非常重視對管理導向的研究。不難發現，現代分配機制與壹些傳統的勞動分配觀念相沖突。比如原來提到“各盡所能，按勞分配”，現在不敢說這個分配原則完全科學。什麽是“老”？“勞動”的傳統定義和概念在今天已經發生了變化。現在我們在企業提出“按責任分配、按勞分配、按貢獻分配”的原則，把貢獻分為短期貢獻和長期貢獻、顯性貢獻和隱性貢獻。比如我們讓公司的軟件工程師總結他們認為可以被公司繼承和重用的成果並提交。這時候員工會問為什麽要提交。這是個人智慧還是集體知識？提交是否與個人利益相關？當這些成果被提交時，對公司的影響和利益是否可以定義為個人對企業的長期貢獻？這是要考核的績效值嗎？如何定義和評價這種隱性的、長期的貢獻？我覺得企業應該認真研究這類問題，這是壹個管理導向的問題，對企業戰略的實施影響很大。
彭劍鋒:績效管理有兩個核心命題。首先是績效管理的價值取向，其實是源於企業家的價值觀。歸結到創業者的價值觀是短期的還是可持續發展的，他們的策略和運營會有所不同。關鍵看企業家頭腦中的平衡，直接影響企業指標的制定。所以，績效指標的制定既是壹門科學，也是壹門藝術，第二，妳憑什麽讓員工去做？這是壹個激勵問題。員工越來越多地問“為什麽”。妳想讓我得到什麽好處來實現這個目標？我能實現嗎？這是壹個動力機制的問題。
各級管理者的角色是什麽？
主持人:績效管理的價值取向是由企業家決定的，那麽相應的人力資源管理是什麽？
付強:這是壹個難點。例如，在我們的傳媒公司中，有不同形式的自己的企業。雜誌生產和銷售環節，尤其是制造、媒體內容制作和相關策劃都是符合知識工作者的活動。我們還有基於項目的管理。像我們這樣的小企業，有必要建立不同的考核指標嗎？
彭劍鋒:我必須這麽做。體現在人力資源管理理念中的是層級分類。以前人力資源管理說建立統壹的人力資源體系，現在更多的是把人才當客戶。需要根據不同的客戶群體提供不同的人力和產品服務，考核也是如此。不同的員工有不同的分工。德魯克40多年前就說過，人才就是營銷工作。現在越來越多的人接受這種說法。人才就是客戶。不同的人才有不同的特點和需求，企業應該提供不同的人力資源產品和服務。
陳皓:人力資源部只處理基於企業戰略的人力資源政策和制度以及日常的基本人力資源管理。企業真正的人力資源經理不是人力資源經理，所有的職業經理人首先必須是人力資源經理。這裏有壹個推演，企業管理者掌握企業資源，什麽叫掌握，就是擁有資源運作的控制權。所謂的企業資源運營主導權？其實質是對人力資源運作的指揮和控制。如果人的行為控制得好，科學合理的物流和資金流壹定會出現。企業首先給管理者的是壹批員工。管理者可以通過對員工行為的管理來推動資產和物資的流通或進行其他商業活動。如果管理者不是壹個好的人力資源經理，很難想象他能管理好企業的經營活動。
彭劍鋒:真正帶領團隊，培養人才，激勵人才，是管理者的責任。現在管理的核心是以人為本。要把管理的重心轉移到人身上，通過帶領團隊實現組織目標來帶動員工。為了提高整體管理水平，促進中國整體業績，壹個是員工的自我發展和管理能力，壹個是對非人力資源的人力資源經理的管理，越來越重要，各級經理都要承擔相應的管理責任。中國的現實是管理者缺乏人力資源。
主持人:那我想問壹下陳老師，妳們人力資源部的經理是幹什麽的？
陳皓:在企業中，應該建立以全面經營預算為導向，以財務管理為核心，以人力資源為基礎，以管理者為主導的戰略管理體系，這樣企業的管理力就容易形成。
如果建立了這個體系，就有了界定績效指標的方法，企業的整體經營預算和人力資源管理的績效標準應該是緊密相關的。管理者的職責之壹就是明確區分各部門的指標，並推動其執行。如果他是壹個合格的職業經理人，他會清晰地描述他所負責的團隊或崗位組的績效指標，其準確性甚至遠超人力資源部門的經理。
勞保、福利，以及公司的壹些日常人力資源管理工作，如招聘、培訓、崗位調整等。，是由人力資源部來做的，主要是做政策和管理細則。然而，對每壹個具體的雇員在其業務活動中的直接評價絕不應該是人力資源部門的責任。它只能按照企業的制定和規範來指導、協調和監督管理者在人力資源管理方面的工作。
彭劍鋒；人力資源經理現在實際上正在從交易員變成專家。首先要提高自己的專業能力，以便指導他人，指導培訓，比如針對各級管理者的績效管理培訓。其次，要解決管理者在績效管理過程中遇到的問題。作為專家，應該是後臺的技術支持系統。另外，管理者是否按照績效考核做到了，也要進行監控和監督。
提高人力資源管理本身的素質，壹是了解日常的人力資源問題，二是了解組織的戰略。要懂業務，必須是專家，所以有人說人力資源經理是“工程師+業務員”。工程師本身就代表職業，銷售人員要有溝通能力。
付強:在參加這個沙龍之前，我和幾位老板通過電話。當他們聽到他們在討論績效管理的話題時，他們說:“那是人力資源部門的事情，對嗎？”看來這種想法是錯誤的！
彭劍鋒:績效是企業家、經理、人力資源部門和員工的事情。它的談判實際上是壹個博弈過程。董事與管理團隊的博弈，管理團隊與各分公司經理的博弈以及各部門經理與業務經理的博弈，然後經理與員工博弈。遊戲必須是相關的利益相關者。從股東和員工的價值出發，“共贏+平衡”完成利益平衡，進而達到共贏。
如何克服執行中的困難
主持人:根據我們的調查結果，績效管理的表現在“執行”方面是最低的。績效管理的理論和道理基本上是大家公認的，但問題出在應用上。對此妳怎麽看？
陳皓:讓我給妳講個故事。我們集團有壹個工廠，要做壹個操作工和質檢員之間的績效考核。從純業務考核的角度來說，質檢員漏檢失誤是他的責任。如果要考核獎懲，質檢員放行的不合格產品越多，他的獎金就要扣得越多。所以，他要盡量在工作中挑毛病。如果單純從他的角度考慮業績，企業的產出可能會受到影響。作為制造業工人，他們采用計件制，這些員工追求的績效目標是數量。他們生產的產品越多，他們應該得到的報酬就越多。這是矛盾的。這兩類人的思維邏輯是加減法。如果完全分開來設定業績指標，那將是壹場無休止的爭鬥。後來我們研究了壹個方法。首先，我們將績效定義為基於公司整體利益的分配。雙方都要明白壹個道理，公司必須賣出高質量的產品，才能拿到獎金和工資。具體做法是把計件工的平均工資作為質檢工月工資的壹定權重，比如60%，這樣質檢工收入的60%與計件工收入相關，然後剩下的40%獨立考核給質檢工，漏檢問題按40%處理。結果，壹個好現象發生了。當產品質量出現漂移時，質檢員會主動與制造部門溝通，幫助查找質量問題的原因。如果壹個企業建立了這樣的利益共同體，就很容易建立起科學合理的績效體系。
付強:這個故事給了我很多啟發。員工雖然崗位不同，但創造價值的目標是壹致的。只有找到利益共同體，自我管理才能真正有效。
彭劍鋒:我非常同意諾基亞的兩句話。對於企業來說，壹是建立數據化管理。管理是理性的，要有流程和制度；第二句話是以價值觀為基礎的，最高層主要講的是領導力，跟價值取向有關。老板的工作是壹層壹層傳下去的，他不是什麽都要負責。老板不再是生產隊長，而是敲鐘人，是時鐘的設計者，負責設計系統。至於如何得到時鐘，會有其他人來實現。領導只想讓時鐘走得更準，不要出任何問題。
陳皓:我完全同意。性能的核心問題在於分層。企業家的產品是企業，企業家創辦企業是在建體系。設計企業就是要明確企業戰略和企業功能，對管理者提出明確的要求就夠了。
中外企業的壹個很大的區別就是國內結合企業實際情況的定向培訓很少，導致員工對企業戰略目標的理解不是特別清晰。我做過研究。會後5個小時，我給基層員工發了壹份調查問卷，看看會上的議題能否順利傳遞下去。結果80%不合格，存在過錯。部門經理明白，也知道要跟著目標走，但是下面的人沒有目標，必然會失敗。這和管理者的專業素質有關。管理者能否將企業的戰略、經營目標和方向轉化為自己的語言和行為來影響下面的員工，是考核的標準。
付強:記得10年前我采訪張瑞敏的時候，他突然表達了壹種感覺:“我管理的時候不在乎員工，其實我在乎的是我自己！”當時聽起來不可理解，現在深有體會。其實績效管理也是針對企業管理者的。
信任和承諾是關鍵。
主持人:就像剛才專家說的，性能變化很大。對於這樣壹個大系統，大企業可以建立壹個成熟完善的系統，但是對於中小企業如何切入最直接有效？另外，壹個制度建立起來之後，如何才能深入人心，讓績效真正有效？
陳皓:這並不復雜。關鍵在於老板的誠信。這句話說起來容易，但至少80%的老板做不到。做了就發展了。中小企業的管理者首先要算好賬，做好分配方式和機制，心態要好。算完賬，就要和別人競爭。
彭劍鋒:的確，績效承諾比績效本身更重要，組織承諾比考核更重要。我去南方的壹些企業，很多老板會說，妳先幹，幹好了再給妳發工資，而職業經理人說，妳先答應我，然後妳就可以幹了。我的建議是，老板既然信任這個職業經理人，就應該承擔以後的錯誤。很多老板在創業的時候習慣含糊其辭，故意含糊，最後老板會安排怎麽分配。說到錢，人們都是自私的。切蛋糕的刀往哪裏去，就要往對他們有利的方向切。事實上，雙方有必要就如何分蛋糕達成共識。溝通承諾是根本，專業首先是老板的專業。現在太註重績效考核，不太註重彼此的信任關系和承諾關系。既然授權了，就不要兩頭空。
付強:這也是人之常情。以前上大學在食堂做飯，傅師傅上排骨都要抖兩下。可見，只要任何人掌握著分配的權力，即使鍋裏的東西不完全是妳的，分配也會有偏差。
陳皓:企業權力是對資源運營的控制權和運營成果的分配權。這兩種權利構成的權威必須建立責任導向的授權機制，這樣“責權利”的“利”字自然會被帶出來，這就是分配的結果。
彭劍鋒:過去人力資源管理強調“責、權、能”三位壹體，現在是“責、權、能”三位壹體，所以判斷和衡量能力很重要。文化落地和文化融合，壹個想法的提出要得到員工的認可。任何目標設計和過程設計背後都有有價值的語言。妳做的事情要讓員工知道妳為什麽要做，有什麽原則，有什麽支撐的理念？這就說清楚了，員工基本都能看懂。