對於優秀的公司，不同的專家使用不同的概念，如高績效公司、優秀公司、例外公司、最受贊賞的公司等。我們傾向於使用優秀公司的概念。主要指公司的資本回報、市場份額、管理水平、公司品牌、公司信用。
目前，國外專家非常關註優秀公司人力資源管理的特點以及企業績效與人力資源管理的關系和機制。近年來，國內專家也開始關註企業績效與人力資源管理的關系，並嘗試了壹些理論思考。國外專家對優秀公司人力資源管理經驗的研究主要在以下幾個方面:
1.評估優秀公司的人力資源管理要素
美國國家標準與技術研究所著名政治經濟學家、美國國家質量獎負責人哈裏。赫茲先生主持編寫了《企業卓越績效評價標準》，其中人力資源管理的工作體系、員工教育、培訓與發展、員工福利和滿意度是評價的重點。
托馬斯。彼得斯和羅伯特·沃特曼根據1961至1980期間的綜合資產、股權增長、平均市值比、平均資本回報率、平均凈資產收益率和平均銷售回報率，選出了62家優秀公司，發現這些公司有八個特點:崇尚行動、貼近客戶、自主創新、靠人助產、價值驅動、留在銀行、精簡行政。
美國傑克。通過對世界上優秀公司的深入研究，Fitz-Enz認為“那些能夠找到合適的方法並建立有效的人力資源管理系統的公司將是贏家”:“最好的人力資源管理實踐是堅持不懈地堅持壹套激勵因素:基本信念、質量和商業戰略。這些壹直是組織基礎和因果力量。它們是確定最佳人力資源管理企業的標準。”有八種驅動力構成了最佳人力資源管理系統和方法的基礎，即價值、持續努力、文化、溝通、與股東的夥伴關系、合作、創新和風險以及競爭熱情。
2.提高公司績效的人力資源管理實踐
英格蘭內維爾。貝恩和比爾。梅培認為，提高企業績效的關鍵人力資源管理策略是選擇合適的人、正確的培訓和發展計劃、有效的溝通、每個人對自己角色和責任的認識、激勵各級員工以及在企業中倡導創新精神。
蘇米·特拉。杜塔和江澤龍。Manzoni認為，成功的績效改進計劃有壹個特點，即它們是同時來自組織多個方面的協調變化。成功的基礎是創造條件，激勵人們按照預期的方式行事的能力。只有在文化、人員、技術、流程、機構和系統上同時采取行動，才能創造這壹條件。
傑弗裏。普費弗認為，應該通過釋放員工的能量來提高企業的競爭優勢。高效公司在人力資源管理方面主要實踐16活動:就業保障、重視招聘、高薪、獎勵津貼、員工持股、信息共享、員工參與、工作團隊、技能發展、多功能、上下級平等、縮小薪資差異、內部晉升、長期規劃、及時評估等等。
克林頓。朗格內克和傑克。西蒙尼認為，實現高績效有五個標準:第壹，建立認同感；明確的組織目標；二、準備戰鬥:給妳的團隊配備工具、人才和技術；三、提高績效:營造爭創佳績的氛圍；四、搭建通往成功的橋梁:培養人際關系；第五，保持基調和諧:不斷更新發展。
3.優秀企業人力資源管理對組織環境的依賴
米切爾。謝帕克等人提出了壹個關於人力資源管理與組織績效關系的模型，認為組織績效的提高是企業環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理支持這壹相互聯系、相互依存的復雜系統的結果。
Chouleur認為，人力資源管理的目標是根據企業的總體目標確定的，人力資源管理部門根據目標確定人力資源管理的政策和活動，通過人力資源管理的效率實現企業效益。
日本學者認為，成功企業的人力資源管理模式必須與經營戰略、發展階段和企業類型相匹配。不同類型的企業應有不同的管理模式，政府導向型(如日立)側重培養與政府溝通的人才；市場導向型(如松下)重視市場開發能力的培養；技術導向型(如本田)主張發展技術創新能力；客戶導向型(如豐田)重視客戶需求。但這些企業人力資源管理的共同特點是:業績導向、核心人才終身聘用、個人自主選拔人事制度、中層管理人員和專業技術人員年薪制、簡化資格制度、建立客觀評價基準、鼓勵內部創業、重視領域輪崗和培養全能型人才。
丹尼。參孫和大衛。Challis認為，普通公司缺乏壹套統壹的中心原則作為其各方面行為的基礎，而優秀公司擁有這些原則，即普遍整合原則、分散領導原則、整合原則、行業領先原則、開放原則、專註學習原則、能力創造原則。定位和業績不成熟的“平庸”公司有以下特點:(1)員工的行為與公司的價值和方向沒有聯系；(2)各級人員對自己的行為不完全負責，企業對其業績尤其是失敗的項目沒有明確的責任體系；(3)工作的組織和完成是在職能部門內部，而不是在價值創造過程中；(4)在建立行業標準和慣例的過程中落後，而不是領先；(5)在完備性和開放性方面，不具備最高標準；(6)無法平衡短期和中期問題和要求(7)無法將時間作為重要的資源和組織價值進行管理；(8)總體而言，執行力差，相應的結果是改革創新被動低效；(9)不要讓每個人對自己的個人發展和學習經歷感到興奮；(10)技術程序、標準和工作流程紀律松懈；(11)未能向所有員工提供及時有效的工作績效信息；(12)沒有讓所有員工都專註於創造客戶價值；(13)對其關鍵能力是什麽沒有明確的概念，因此沒有開發和利用這些能力的計劃；(14)員工對個人貢獻與企業成功之間的聯系的觀念比較淡薄。
那些真正優秀的公司遵循的管理方法是:(1)他們有單壹完整的改進策略；(2)他們不會盲目跟風；(3)他們有意識地運用壹套基本的管理原則來指導企業的行為；(4)他們積極管理自己的績效；(5)他們把對所有員工的獎勵與企業的業績結合起來；(6)他們為自己設定了比其他領先公司更高的基點，並設定了相應的靈活目標；(7)它們以壹種有力而明智的方式將戰略、行動和管理、績效和獎勵聯系起來。
國內專家認為，人力資源管理與企業效益之間是壹種“黑箱關系”，企業的競爭優勢與企業效益是壹種因果關系。專家通過對國內典型企業的分析發現，國內企業存在兩種典型的人力資源管理模式，並且由於實施了兩種不同的人力資源管理模式，企業的命運也有所不同:壹種是企業的領導層認為員工是附屬物，實行以自我為中心、非理性的家族管理，員工自我封閉、自我瀕危，導致企業失敗。另壹種是企業領導層認為員工是活動的主體，實行以人為本、理性的團隊管理，員工開放、接納，會促進企業的繁榮。在嘗試研究中國企業人力資源管理的規範化和人性化的基礎上，專家們提出了適合中國企業的3P(崗位分析、績效管理、薪酬管理)模式和4W(為什麽、做什麽、怎樣、怎樣應用績效評價結果)的本質認識，並在國有大中型企業進行了實踐。同時，提出了知識經濟時代中國企業人力資源管理的戰略選擇。