隨著國際化，全球化席卷全球經濟，各國經濟與世界經濟緊密相聯。國際間的經濟交流日益擴大，許多企業開始走向國際市場這片舞臺。企業與企業之間、地區與地區之間、國家與國家之間的技術和交流都不斷得到發展。國際企業與跨國公司都在當今世界經濟、政治事務中扮演著重要的角色。
戰略對於國際企業來說就像指引企業發展的風向標。本文將圍繞國際企業的發展變化，著重討論戰略人力資源管理方面的問題。通過邁出國門的海爾公司和走入國門的可口可樂公司進行中外對比，探究的國際企業管理的有效戰略。
關鍵詞：戰略人力資源管理，國際企業，國際化
席卷全球的經濟競爭愈演愈烈，戰略管理開始從關註企業績效的環境為決定因素轉變為強調企業的內部資源、戰略與企業績效的關系。而國際企業的人力戰略資源管理主要從跨國公司的全球戰略角度來探討有效的人力資源整合。今天，本文將從中國的知名企業海爾和美國的成功企業可口可樂著手，淺析戰略人力資源管理對我國人力資源管理的啟示。
1. 國際企業的戰略人力資源管理概述
1.1. 跨國公司的戰略及戰略人力資源管理
眾所周知跨國公司的戰略由當地化戰略、國際化戰略、多地區戰略、跨國戰略四部分構成。在中國，很多著名的國外企業選擇了當地化本土化戰略。而在國外，很多成功的中國企業選擇了全球化戰略。今天，文章中的兩個跨國公司也正是這兩種現象的典型代表。
舒勒和道林等專家認為，所謂國際人力資源管理實際上就是在考慮了企業多國戰略活動以及企業國際化經營目標情況下有關企業人力資源管理職能、政策、實踐等相關問題的企業人力資源管理理論。作為企業戰略決策的必要組成要素，企業國際人力資源管理的有效實施起著關鍵性影響。基於戰略目標而選擇的人力資源戰略影響著跨國公司的發展方向。內生因素取決於國際化的經營結構，總部國際化傾向，競爭策略以及國際化經營經驗。而外生因素取決於產業的特點以及國家或地區特點。
1.2. 跨國公司人力資源戰略與競爭戰略的匹配
針對與不同的國際化競爭戰略，跨國公司的人力資源戰略也不同。多中心的人力資源戰略模式更有利於跨國公司當地化戰略的實施。地區中心人力資源管理戰略模式最有利支持地區戰略。民族中心的國際人力資源管理可以提供最有效、最理想的人管方式。采用跨國戰略的公司毫無例外的采用全球中心國際人力資源管理。
人力資源戰略同時也要與公司的整體戰略相配合。最低的壹種整合是“行政事務性結合”，第二個層次是被稱作“單向結合的情況”，第三個層次是“雙向結合”，最高層次的結合是“壹體化結合”。這四個層次是不斷提高的，跨國公司應該時刻銘記的是人力資源戰略時刻為公司整體戰略服務。
2. “全球藍”海爾的走出去全球化戰略
2.1. “兩只腳”走出國際化經營戰略目標
海爾是中國最早實施國際化戰略的企業之壹，同中國其他企業壹樣，並未因國際
化道路坎坷而放棄，壹直在做國際化的探索和嘗試。海爾壹直強調要“兩只腳”走路：在國內的這只腳要站“實”，靠的是鞏固國內市場，確保優勢；在國外的另外壹只腳要走“穩”，開拓國外市場，靠的是品牌本土化。海爾國際化戰略的制定和實施都圍繞著創國際化品牌為目標，此目標的實現靠這壹特點非常鮮明，貫穿海爾國際化道路的每個環節。
在國內，海爾壹直致力於消費者的信賴與認可，海爾從“服務支撐品牌”發展到“質量支撐品牌”，通過生產銷售高質量的產品來改變國內產品“低質、低價”的形象，提升品牌形象，為創世界級品牌打基礎。
在國外，海爾選擇力圖銷售統壹的全球性產品，相似的營銷方法集中其研究與開發和制造活動於母國可以帶來規模經濟與質量。中國企業要想做實國內市場、做強國外市場的制約性因素很多，張瑞敏認為其中最主要的因素就是品牌形象支持不足，對市場難以形成實質性拉動。海爾認為，企業國際化首先是品牌國際化。如果壹個國家沒有自己的世界名牌，那麽在世界經濟舞臺上將永遠是配角，海爾國際化戰略的目標就是實現海爾品牌國際化，並以此為定位制定海爾國際化戰略。
2.2. “三步走”制定國際化戰略人力資源管理步驟
在設計領域，海爾吸引200多家國際化品牌與海爾聯合開發；在制造領域，目前17個國際合作工廠為海爾品牌加工制造；在營銷領域，許多品牌利用海爾的品牌美譽和全球化營銷網絡，打海爾品牌走向全球市場；在物流領域，海爾吸引進入中國的多家外資企業委托海爾物流；在配套領域，海爾吸引74個國際化供應商到海爾工業園周圍建廠；在售後服務領域，海爾品牌吸引全球眾多著名專業化服務商和呼叫中心為海爾品牌服務。這些都是海爾
為實現品牌國際化的苦心經營，目的是讓更多的國家和企業了解海爾。
海爾走向世界的“三部曲”。海爾以實現國際化品牌為目標的國際化戰略步驟分為“三步走”，即創國際化名牌的過程分為三個階段，即本土化認知階段、本土化紮根階段、本土化名牌階段。
第壹步，“走出去”按照“創牌”而不是“創匯”的方針，出口產品開拓海外市場，將產品打進海外的主流市場，打“知名度”。選擇當地化戰略將當地反應置於首要的位置，公司為滿足顧客的需要而試圖提供具有吸引力的產品或服務。海爾擁有自己在當地的生產設施、營銷戰略職員和分銷體系，並利用當地原材料和主要雇用目標國的人員。
第二步，“走進去”按照“先有市場，後建工廠”的原則，當銷售量達到建廠盈虧平衡點時，開辦海外工廠，走進國外的主流渠道、銷售主流產品，打“信譽度”。前兩步就是走出去混個臉熟。海爾跨國公司分公司的人力資源戰略實踐更多地傾向於采納當地化政策而不是母公司的政策，以當地融資，當地融市和當地文化相結合三位壹體前提下，以海爾在美國銷售的例子，海爾在美國都是當地生產，當地管理，當地制造。戰略上適應美國的種族優越感，根據當地的個人主義情況，註意勞資雙方對立關系，選擇勞資雙方集體談判協調問題。海爾說：我們壹直在完善。
第三步，“走上去”按照本土化的方針，實行“三位壹體”的本土發展戰略，打“美譽度”，就是要走上去真正成為當地市場主流品牌，這壹步最艱難。下棋找高手，海爾的國際化戰略之所以冒天下之大不韙，選擇到美國設廠，首先成為美國的本土化品牌，為的就是四個字“先難後易”。 海爾的市場鏈咬合機制、資源存折等管理模式激勵員工不斷地創新:預算管理、借力整合資源的創新思路為海爾人完成目標提供解決問題的方法。現在，海爾新的發展模式是“人單合壹”，是人碼、物碼、定單碼三碼合壹的全程信息化閉環。
海爾的戰略人力資源管理不得不讓很多跨國公司佩服。海爾選擇轉型式人力資源戰略。從外部招聘骨幹人員，對國外子公司，打破傳統的中國文化，適應經營環境的人力資源管理系統和機制，並且采取了最具靈敏度的當地化人力資源管理機制。采取全球中心人力資源管理策略的海爾，在全球的設計中心、制造工廠、貿易公司、營銷網絡聘用的大都是當地化人才，隨著海外業務的發展，已逐步形成壹支海爾的全球經理人隊伍，更為海爾加速成為國際知名品牌打下堅實的基礎。例如海爾美國貿易公司是由海爾總部以控股的方式與美國賈邁爾的貿易公司***同投資成立的。原因是，海爾認為“只有吃美國咖啡長大的人，才能調出地道的美國咖啡”。賈邁爾和他的美為夥伴得到了很大的自主權，由他們來經營品牌，爭到新客戶，海爾美國貿易公司內沒有壹個中國雇員，其實就是壹家美國公司。當然薪水也是按照美國標準。在這方面，張瑞敏認為，雇用當地人管理海外企業，實行管理人才當地化政策，總體上對母公司來說是十分劃算的。雖然付給國外管理人才的薪金遠高於國內，但通過綜合比較和權衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇用到合造的當地化人才，而當地人利用其自身優勢為企業創造的價值，則是中方管理人員難以達到的。海爾在美國的生產中心雖然是海爾的獨資企業，但目前除了幾個中國派去的人員外，其主要管理人員也都是美國人。
3. “中國紅”可口可樂的引進來中國戰略
3.1. 苦練“中國功夫”的本土化戰略
作為全球第壹品牌的可口可樂,打開中國市場，進入千家萬戶，成為中國老少皆知的暢銷。可是有誰知道1986年在中國的銷量不過400萬箱,而到2001年這個數字已遞增為4.5億箱。可口可樂在中國的成功,杜達富把它歸結於本土化戰略,即苦練中國功夫。在整個中國地區,可口可樂雇傭了大約1.5萬名員工,從董事長到工人都是中國人。這壹點讓杜達富相信:“中國將來會是我們最大的商業市場。
1998年前，中國的消費者看到的總是可口可樂那鮮紅的顏色和充滿活力的造型,可口可樂以最典型化的美國風格和美國個性來打動中國消費者。可口可樂的市場營銷策略在1999年發生了顯著的變化。第壹次選擇在中國拍攝,第壹次請中國廣告公司設計,第壹次邀請中國演員拍廣告。明明白白地放棄了多年壹貫的美國身份。為了獲得更多的市場份額,可口可樂正在大踏步地實施中國本土化。從1996年起,可口可樂開始嘗試另壹種本土化戰略──開發適合中國人口味的新產品,先後推出了“天與地”純凈水、茶系列和另外壹個相當成功的果味汽水“醒目”。
3.2. 可口可樂打開中國市場的“四部曲”
第壹曲，委托寄售，跳進市場的溫柔小夜曲。80年代初，他們以寄售貿易方式，使“可口可樂”首先進入了北京友誼商店和涉外的賓館飯店。中國代銷者無本可以得利，當時持有外匯券才能納買，年寄售聖約200噸，代銷者還可賺些外匯。“可口可樂”從此打進了中國市場，紮下了腳跟。
第二曲，贈送生產設備，促進進口原漿的有力進行曲。從1981年起，美國“可口可樂”總部先後向北京和廣州子地，贈送灌瓶用的生產設備，但必須進口該公司配方保密的原漿，再用中國的瓶摻兌糖和水，貼上美國商標就成了在中國生產的“可口可樂”。
第三曲，投資合辦工廠，擴大銘售市場的優美圓舞曲。中美合辦的“申美飲抖公司”，1988年在上海建立起兩個生產車間，壹個車間由美方獨自管理生產配方保密的原漿。壹個車間由原漿配掩兌水灌瓶。投資雙方互惠互利，在中國生產原漿濃縮，既可供國內廠使用，又可出口國際市場。“可口可樂”保寧著它的配方秘密，用中國的生產力進壹步擴大銘售市場。
第四曲，擴大社會影響，漂亮的協奏曲。1990年“可口可樂”公司向亞運會捐款320萬元，又和亞運會新聞部聯合舉辦了好新聞“可口可樂”獎，2007年在北京奧運會倒計時壹周年前夕，作為贊助商的可口可樂，開始著手調整其在中國的戰略布局。
與海爾不同的是，可口可樂早年就打入中國市場，它的人力資源戰略方式也有所不同，它實現了逐漸從民族中心人力資源戰略模式策向全球中心人力資源戰略模式。開始公司總部進行戰略性的決策，國內與國外公司中的主要職位由總公司的管理人員來擔任。換句話說，總公司派出人員對分公司進行管理。評價和晉升也采用美國標準。可口可樂通過不斷發展，不斷並購例如匯源果汁等企業，以及與中糧集團的換股再次強化了其在中國整體進行戰略管理的控制力和在市場競爭中能動性。開始轉戰在全球範圍內有著綜合性的業務，只強調能力而不介意所聘人員的國籍。在任何子公司的主要職位上。在中國的研發中心，將美國總部的獨家配方結合，開始全球化管理。采取開發式人力資源戰略，以北京可口可樂公司為例，他們註重開發個人和團隊配合，以內聘為主，外招為輔。結合開放的人力資源管理方式，不僅僅為了招人，更註重企業文化的建設。內在激勵大於外在激勵，讓每個員工以成為可口可樂人為榮耀。
4. 中國大型企業國際化人力資源戰略的啟示
4.1. 跨國公司分公司人力資源戰略實踐的具體表現
根據兩個國際企業的成功國際化戰略，總結出壹些跨國公司分公司人力資源戰略的***同點。我們可以看出以下啟示：
第壹，從海爾的走出國門，到可口可樂打入國門。可見跨國公司分公司的人力資源戰略實踐更多地傾向於采納當地化政策而不是母公司的政策。兩者相同之處都在於最後采取了全球中心人力資源戰略模式。本土化路線很受跨國公司青睞。
第二，從可口可樂公司收購匯源果汁，結合中糧集團等行為可以看出，以收購的形式創立的分公司比以和平投資方式創立的分公司更多地效仿當地的人力資源戰略實踐。
第三，隨著海爾和可口可樂不斷深入國際市場我們可以看出，分公司建立的時間越久，其人力資源管理的實踐與當地方式也就越相似。
第四，逐漸的戰略方向轉移，讓中國的可口可樂公司越來越有紅彤彤的中國情結，而讓海爾的國際範越來越成熟，可見人力資源戰略與母國和其所在國間文化上的差異成負相關關系。
4.2. 中國企業應對跨國公司的人才本土化戰略
現在是中國應對跨國公司的人才本土化戰略的時候了，看到海爾這樣的國企走出國門，我們不禁歡喜雀躍，同時我們也要註意，可口可樂，寶潔等這樣的外企也不斷逼近，可口可樂今天可以收購匯源果汁，沒準哪天沖到蒙牛，伊利等乳業中去收購了。我們需要有警惕的心態，不能坐以待斃了。
第壹，從戰略的高度切實重視人才安全問題。在經濟全球化進程不斷加快和科技進步日新月異的新形勢下,人才資源已成為最重要的戰略資源,人才安全成為整個國家安全的根本。針對跨國公司在華實施人才本土化戰略給中國人才安全帶來的沖擊,為切實維護人才安全,必須借鑒國際經驗,大力實施人才安全戰略。
第二，加強對跨國公司實施人才本土化戰略的政策引導。應當看到,跨國公司在華實施人才本土化戰略是為獲取最大限度的利潤服務的,因此,不可避免地存在負面影響。從總體情況看,必須加強對跨國公司在華實施人才本土化戰略的政策引導。其前提是“積極有效”,方法是“因勢利導”,目標是“雙贏”,而不是對跨國公司實行“特殊管制”。
第三，創新人才培養、使用、配置、激勵機制。跨國公司在華實施人才本土化戰略,其最大的負面影響是造成人才的大量流失。為盡快減小這壹影響,當務之急是立足於應對國際競爭和提升中國國際競爭力的要求,堅持以科學的人才觀為指導,牢固樹立人才資源是第壹資源、人才優勢是最大優勢、人才開發是經濟社會發展的第壹推動力量的觀念,進壹步創新人才培養、使用、配置、激勵機制。壹是建立創新人才培養機制。二是建立創新人才使用機制。三是建立創新人才配置機制。四是建立創新人才激勵機制。進壹步建立能夠充分體現人才價值的分配激勵機制、人力資本產權激勵機制、社會價值激勵機制等,以更好地吸引人才、留住人才、人盡其才,提升人才競爭力。
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