分享壹些采訪，妳可以參考壹下。
張錦懋（美團技術工程部負責人、技術委員會主席）：
我分享幾點美團是怎麽做的。首先，校招是可以去關註的壹個點。美團很重視校招，2011年就開始了，當時還是壹個非常早的創業公司，但就在校招上投入了比較大的資源，現在美團每年需要招聘的人裏面，40%-50%都是由校招解決的。當然，現在北京校招的競爭越來越白熱化，可能更多的要往北京之外的城市去擴張。
第二個，美團有壹個非常強的特點，就是通過內部員工的推薦去做招聘，雖然沒有非常精確的數字，但總的來講，至少招5個人裏面有3-3.5個是通過推薦來的，舉個例子，像邱劍就是這樣加入美團的。
但是內部招聘這個東西要做好，有壹點要去註意的，就是從公司CEO到事業部負責人、到壹個小團隊負責人，各層的人員都要把招聘當作壹件優先級最高的事情去看待，特別是創業公司。要在每壹天的日常工作裏，就要去思考招聘這件事情，而不是說壹看人手不夠了才臨時抱佛腳，就是說招聘是妳的第壹要務。
李鵬濤（京東商城研發總監）：
因為之前看《亮劍》，李雲龍的方法就是放權，我們現在的做法也是壹樣，都分下去，就是讓下面的人在符合公司條件的情況下自己去招人，妳招到的就是妳的。別的組招來了，還沒招來的就會想辦法，我們現在的人基本上全是這種方式招來的，還是挺好的，也不怎麽依賴HR。
蔣煒航（網易有道VP）：
挖人就是得經常自己上，比如說我們的產品總監，那是我大學同學給我推薦的，我最近招的壹個有微軟十幾年壹線工作經驗的人，也是我們技術總監的同學給他推薦的。基本上改變上來就面試的方式，先吃飯、先忽悠，聊的差不多了再進行技術面試，這裏HR就是輔助吧。還有壹個方法，就是踢開HR直接找獵頭，回復獵頭也及時、勤快壹點，像我五個小時就回了，所以下次他發簡歷就會給我發的勤壹些，我的銷售全是通過獵頭招的。
陳錫言（風行網技術總監）：
我在招聘的時候，發現校招尤其難，有很多創業公司，不按套路出牌，就很難招到特別合適的人。我們主要還是使用內推的形式，去年這麽做了效果還是很好的。我們估算過，通過內推，哪怕給出再高的獎勵政策，最後的成本也比通過獵頭要低很多。
劉建國（貓團動漫CTO）：
在我看來招聘不僅僅是篩幾次簡歷、安排次面試，對於關鍵人才的招聘需要用更系統的方式。比方說，覺得誰合適，可以先請他過來參觀參觀認識壹下，慢慢加深了解，也可以請過來做壹些分享和交流，團隊需要的時候，還可以找人做壹些場外指導，讓他幫忙提提意見，也可以壹起參加社交活動、技術會議什麽的，機緣合適了就自然加入了。總而言之，在我看來這是壹個很長線的事情，而不是幾次聯系、壹次面試那樣壹個短線的事情。
另外，我覺得應該壹開始就亮出我們的理想、夢想，雖然這可能十次裏九次不管用，但壹旦壹次管用，招到壹個認同我們夢想的人，這個價值就很高。
李軍（百度高級技術經理）：
我們前年急招壹個APP消息推送的人，招了很久都沒招到，我就自己到微博上去搜，搜發過這個技術相關帖子的人，然後關註他，給他發私信，最後還真成了，招到了壹個有豐富相關經驗的工程師。這樣做雖然效率有點低，但當妳要定向招某壹個人、希望他有某種行業很聚焦的積累的時候，我覺得這個方式是行得通的。
招到人之後怎麽辦
張錦懋（美團技術工程部負責人、技術委員會主席）：
每個階段都是不壹樣的，在這個階段，美團有越來越強的動力去推行壹些代碼規範、壹些工具和平臺的使用。因為在今天公司的這個規模情況下，這是壹些非常重要的東西，而且我們也已經有了壹些資源和人力去做這些事情。
但在公司比較早的階段，我們是另外壹種做法，因為那時候公司的人相對比較少，大家從壹線的技術主管到公司的高層管理人員，每個人在做什麽其實都是相對比較容易了解的，而且也經常能接觸得到，所以那個階段更多的通過文化的措施來做質量的管控：
第壹，比如做Review，我們會比較傾向性地問工程師這些問題，像在這個行業做的最好的情況妳了解嗎？妳現在做的這個方案，還能做的更好嗎？這其實是壹種理念，就是我們不是說把這個事情做到這個狀態就Ok了，可能從公司的整體上我們會去宣傳這樣壹些理念的東西。
第二，比如SDE，也是我們早期的壹個理念，就是每壹個工程師他應該去把自己所有的事情都做了，包括運維、包括QA、包括各種各樣的事情，這樣壹個好處，就是他不會去推卸太多的責任，因為在小公司階段，如果劃分了職位這個東西的話，問題就會比較多。美團早期，這些事情很多是由壹線工程師自己去做的。
當然氛圍很重要，在做的過程中，要有壹些理念去引導，讓大家想辦法做的更好，要用工具化、平臺化的方式做事情，慢慢就可能會形成這樣的風氣。這個東西確實可能跟壹個公司靠譜不靠譜有很大關系，不見得每壹個公司都能夠這麽做。
蔣煒航（網易有道VP）：
招聘挺重要的，另外招到之後基本上就是壹個抓新人，壹個抓骨幹。
抓新人的話，就是梳理壹個比較有效的培養新人的方法。在mentor的培養下，從簡單的任務做起，快速上手，逐步深入。
抓骨幹的話，就是每次績效評估，我跟技術總監都會比較看好某幾個人，那我們就把所有資源都傾註在他們身上，包括我們自己的時間。就像線索管理壹樣，有抓有放。
史海峰（當當架構總監）：
有壹點說得比較好，確實不同的公司有不同的發展階段和層次，所以，我們不能指望能把壹個人培養到底，或者說指望他能在這兒幹很多年。那就需要我們把這個職位或者技能需要的東西，做出相對成熟的、規範化的流程類的東西，把這些人培養出來後，能快速上手做我們所需要的工作。這樣的培養體系相對來說是簡單有效的，因為我們也不是為了培養人，我們是為了幹活，員工的個人成長、技能提升壹方面結合實際工作，壹方面要靠自己。
劉建國（貓團動漫CTO）：
我還是主張發展壹個人，而不是用壹個人，妳可以盡可能用精力和資源發展他，雖然來壹個走壹個，但是十個人裏可能有三個人回報這個公司，他可能自己不行，也會找人給妳、會幫妳介紹很多的信息。所以在我看來，從長線來看，壹定要去用心去發展壹個人，而不是把他當作壹個員工。