企業招聘環節常見哪些錯誤

在去年席卷美國等西方國家的金融海嘯剛剛登陸中國時，壹位民營企業的老板頗感欣慰地說：“這下好了，我們招人不會再那麽難了。”大半年過去了，再見這位老板時，不禁問起她招人的情況。“哎！都說現在人好招，怎麽還是這麽難！”確實，壹面是不斷壯大的失業大軍，壹面是難以招人的感嘆。有人說，導致這種看似矛盾的現象的主要原因是人才的結構性短缺。確實，從總量上看，我國的人才供給數量是絕對的供大於求，但從結構上看，企業大量需求的技術人才、銷售人才、管理人才等又嚴重缺乏。這種結構性人才短缺是企業感到人才難招的原因之壹，但不是全部原因。在招聘環節常犯的錯誤是企業難以招到適合自己企業的人才的重要原因。第壹，盲目自信無論企業大小，也無論企業經營狀況好壞，它的老板能夠把壹個從無到有、從小到大的企業經營到現在的地步，壹定有其過人之處，至少在創業這個階段，他們是成功的。自信是大多數企業老板的***性。自信本來沒有錯，但任何事物都有個度，自信也不例外。老板們往往把這種自信用到選人這個環節，他們因為過去的成功，在選人環節表現得異常自信：“做了這麽多年老板，管理這麽多年的企業，什麽人沒見過，什麽事沒經歷過，壹個人是否能幹，我看得清清楚楚。”不僅老板們如此，很多銷售精英、技術精英都有類似的自信。然而事實又如何呢？被那些身經百戰的老板、銷售、技術等各路精英們選中的人才進入企業後被證明是人才的又有多少呢？第二，盲目天真企業在選人時的失敗，錯誤的選人原則是極為重要的原因。他們往往認為，壹個人只要知道怎麽做就能做好；壹個人只要會做，在實際工作中就能夠做到。於是，企業在選人時就將考察的重點放在了應聘者是否知道壹件事情該怎麽做，他們是否此前曾經做過相同或類似的事情。其實，這些都是企業自己的假設，而現實中的大量實踐證明這種假設多數情況下是錯誤的，甚至可以說是天真的壹廂情願。第三，盲目片面經過了壹輪又壹輪的面試、比較了眾多應聘者之後，需要做出最後的決策了，此時，又是壹個企業容易犯錯誤的環節。“張三的溝通能力強，應該選他”、“李四的創意很好，應該選他”、“王五很善於處理人際關系，應該選他”，等等類似的評價，相信在很多企業做出錄用決策時都不同程度出現過。也許，他們對張三、李四們的判斷都是客觀、準確的，但不能就此決定是否錄用，且不說他們各自具有的優點是否是該崗位必須的，即使是，也不能僅憑壹點就能判斷他是否能夠勝任。然而現實中，確實有相當多的企業就是這麽決策的，這是壹種典型的“光環效應”，將註意力完全集中到某壹兩個表現突出的素質要求上，實踐證明這種選擇的依據多數情況下是錯誤的。與上述光環效應對應的是被稱為“犄角效應”的現象，在比較不同應聘者時，不是看各自的優點，而是比較他們的缺點，“張三的溝通能力不好，不應該選他”、“李四的創意不好，不應該選他”、“王五不善於處理人際關系，不應該選他”，等等類似的評價。與光環效應類似，不能因為壹個人具有某壹兩個方面的缺點就斷定他不能勝任工作，“金無足赤，人無完人”，任何壹個人都有優點和缺點，很難找到只有優點而沒有缺點的人。企業在選人環節常犯的錯誤絕不止上述這三點，還有很多，但如果上述錯誤不能徹底糾正，很難保證企業做出正確的選人決策。解決上述問題，僅僅建立管理制度與流程還遠遠不夠，還需要明確本公司各個崗位的選人標準，而這恰恰是招聘選拔體系的核心，也是技術含量最高、最難實現的部分。