績效考核方法有哪些？

壹、管理類方法：\x0d\ 1.平衡計分卡\x0d\ 1992年第1/2月號的《哈佛商業評論》上，發表了羅伯特·卡普蘭與戴維·諾頓合著的《平衡計分卡——業績衡量與驅動的新方法》。這是有關平衡計分片的第壹篇文章。文章提出，不能只從財務指標來評價壹家企業的業績，而應從財務、客戶、內部業務流程以及學習與發展四個維度來評價企業業績。\x0d\ 平衡計分卡最初作為壹種綜合的戰略績效管理及評價工具，在10年的時間裏，平衡計分卡在理論方面有了極大的發展，在實踐領域也得到了越來越多公司的認可。被哈佛工商雜誌譽為75種出色的工商管理點子之壹，是衡量企業綜合經營能力的壹種工具。它主要從以下四個重要方面來衡量企業：\x0d\ 財務角度：企業經營的直接目的和結果是為股東創造價值。盡管由於企業戰略的不同，在長期或短期對於利潤的要求會有所差異，但毫無疑問，從長遠角度來看，利潤始終是企業所追求的最終目標。\x0d\ 客戶角度：如何向客戶提供所需的產品和服務，從而滿足客戶需要，提高企業競爭力。客戶角度正是從質量、性能、服務等方面、考驗企業的表現。\x0d\ 內部流程角度：企業是否建立起合適的組織、流程、管理機制，在這些方面存在哪些優勢和不足，內部角度從上方著手，制定考評標準。\x0d\ 學習與創新角度：企業的成長與員工能力素質的提高息息相關，企業惟有不斷學習與創新，才能實現長遠的發展。\x0d\ 平衡積分卡最大的特點就是平衡，它改變了以往只依靠財務指標來衡量壹個企業的績效的缺陷。\x0d\ 這種考核員工的方法需要企業有非常明確和具體的目標體系和四個方面的分解能力，同時，還需建立全面、龐大的數據庫，為各項指標提供數據來源，就某壹個企業來說，並非所有的崗位指標都能提煉或分解到這四個指標體系，因此這種方法的實施需要企業在進行業務流程設計時就按照平衡計分卡的思路來建立，這在實際運用中有壹定的條件和要求。\x0d\ 2.關鍵績效指標KPI\x0d\ 關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立壹種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力，使企業持續地取得高效益。通過KPI可以落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工為企業戰略的實現***同努力。\x0d\ KPI的制定應圍繞“公司戰略”，通過分解戰略，制定合理的目標，並對其實現過程進行有效的控制，以驅動業績。KPI制定的出發點是企業戰略。企業中各部門了解企業的戰略方向後，根據戰略制定工作計劃並做好工作輕重緩急的安排。業績考核結果顯示了員工業績和公司業績的實現程度，即公司戰略是否得以順利實施。因此，在對員工做了業績考核之後，應當使用薪酬杠桿對員工的業績行為加以強化。\x0d\ 3.目標管理考評體系\x0d\ 目標管理法是企業中廣泛采用的壹種績效考核方法。具體的方法是，在考核期初被考核者與主管根據組織目標制定在考核期間需達到的工作目標，考核者在考核期末對照目標與被考核者壹同檢討，並根據目標完成程度進行考核打分。\x0d\ 目標管理法的優點是：能通過目標的制定有效指導與監控員工工作行為，同時加強員工自我管理意識從而提高工作績效。以目標的達成情況作為打分標準，評估客觀性較強。缺點是：訂立目標的過程復雜，耗費時間，成本高。目標與打分標準因員工不同而不同，所以最終考核分數在同級員工中缺乏可比性，將其作為加薪、劃定獎金的依據有困難。當所確定的目標不夠明確、不具有可衡量性時，目標管理法往往要面臨失效。同時目標管理法在推行過程中，往往傾向於只註重短期效益，而忽視了長期效益的實現，因此在現實中只用目標管理法來評價績效管理是存在壹定局限性和問題的。\x0d\ 4. 360度考評體系\x0d\ 該考評法是通過被考評人的上級、同級、下級和服務的客戶對他進行評價，從而使被考評人知曉各方面的意見，清楚自己的所長所短，以達到提高自身能力的目的。360度考評法分為跟被考評員工有聯系的上級、同級、下級、服務客戶這4組，加上員工本人。也可用外請的顧問公司來分析考評結果，最後寫出報告交給被考評人。考評的內容主要跟公司的價值觀有關，考評分析表設計很詳細，所有參與考評的人員對每壹項都有各自的評價，最後由專門顧問公司分析，得出被考評人的評價結果。被考評人如果發現在任壹點上有的組合的評價較低，他可以找到這個組的幾個人進行溝通，提出“希望幫助我”，大家可以開誠布公地交換意見。360度考核見下圖所示：\x0d\ 上級考評\x0d\ 同級考評 員工自我考評 客戶考評\x0d\ 下級考評\x0d\　 圖360度考評\x0d\ （1） 上級考評\x0d\ 上級考評主要是員工的直接上級對員工進行考評，因為員工的直接上級是了解員工崗位職責、工作業績、工作能力的人，可以通過多種機會評估員工工作能力和業績。\x0d\ （2） 同級考評\x0d\ 同級往往對員工的工作狀況非常熟悉，信息的來源也是很真實的，對於工作性質需要多個部門合作時，用同級考評可以獲得更客觀和準確的信息，但當同級之間因工作的性質存在競爭時，同級之間考評的公正性和有效性就會有所降低。\x0d\ （3） 下級考評\x0d\ 這種考評比較適用於管理者，即被考評人的直接下級或間接下級對其進行考評。考評的內容主要是管理者的責任心、管理作風、對下級的指導、培訓、激勵、溝通等。\x0d\ （4） 客戶考評\x0d\ 如果員工的工作性質需要與較多的外部客戶打交道，那從客戶那裏取得的考評信息往往會更有利於更全面的評價員工，因此，客戶考評通常比較常用於服務、銷售等需要直接與外部客戶打交道的部門。考評通常采用調查問卷、客戶訪談等形式進行。\x0d\ （5） 員工本人考評\x0d\ 員工本人考評也就是自評，用於評價自己的工作表現、工作業績等，但在考評時，員工本人對考評內容、考評標準的理解可能會與上級的理解不壹致，結論可能會優於上級的考評結果，這主要是員工本人歸因時的偏差和更高的自我評價。\x0d\ 360度考評體系具有全員參與管理、信息收集對稱、能分散管理者日常管理力等特點，但它的評估過程復雜、統計工序繁多，在人員素質不高時，易造成人際關系緊張或可信度低等後果。\x0d\ 二、統計類相關方法：\x0d\ 1. 層次分析法\x0d\ 層次分析法(The Analytic Hierarchy Process簡記AHP)是指將決策問題的有關元素分解成目標、準測、方案等層次，在此基礎上進行定性分析和定量分析的壹種決策方法。這壹方法的特點，是在對復雜決策問題的本質、影響因素及其內在關系等進行深入分析之後，構架壹個層次結構模型，然後利用較少的定量信息，把決策的思維過程數學化，從而為求解多目標、多準則和無結構特性的復雜決策問題，提高壹種簡便的決策方法。\x0d\ AHP解決問題的壹般步驟為:\x0d\ （1）、構建層次結構模型\x0d\ 構造遞階層次結構，即對所研究的問題進行分類分析，構造壹個各個因素之間相互連接的遞階層次結構模型.\x0d\　　 （2）、建立判斷矩陣\x0d\　　 判斷矩陣是指：在上面建立的遞階層次結構模型中，針對上壹層來說，本層與之相連的有關元素之間的相對重要性的比較。\x0d\　　 （3）、計算權重向量\x0d\　　 計算單壹準則下相對元素的重要性，即層次單排序，根據判斷矩陣計算對於上層某元素而言，與之有聯系的相對重要性次序的權重，也可以歸結為計算該判斷矩陣的特征根和特征向量。主要有三種方法：和法、根法和特征根法。\x0d\　　 （4）、進行壹致性檢驗\x0d\ 2. 主成分分析法\x0d\ 主成分分析方法就是把原來的多個指標（變量）經過正交變換，轉化為少數幾個相互獨立的綜合指標的壹種多元統計分析方法。這使將原來的指標重新組合成壹組彼此無關，即信息互不重疊的新的綜合指標，來反映原來指標所攜帶的較高比例的信息量。所以，主成分分析就是利用降維的思想，把多指標轉化成為少數幾個綜合指標的多元分析方法。這些所得到的綜合指標都是原來變量的線性組合，綜合指標不僅保留了原始變量的主要信息，彼此之間又不相關，同時又比原始變量具有某些更優越的性質，這使得我們研究復雜問題時能夠抓住主要矛盾，實現對問題的科學分析和評價。因此，主成分分析在社會和經濟統計研究中的應用十分廣泛。