壹***五項基本原則
第壹個基本原則講的是從客戶角度識別價值。
企業在制定戰略時可以選擇市場和客戶群體，但是壹旦客戶群體確定，企業要滿足客戶的需求，提供給客戶相應的服務，價值便是由客戶決定的。例如：騰訊的客戶群從手機，到電腦，到PC端，到IPAD，這些都是他的客戶群體，所以他們要源源不斷開發新的產品和服務，這些產品包括遊戲、發紅包等等來滿足客戶不斷增長的新需求；再舉例：LV對客戶的定義是高大上的群體，所以就只服務高檔次的人群。精益中的第二個原則是確定價值流並消除浪費。
人事部門在招人時常常遇到各種困難，有時是預算不夠，有時是招到人後用人部門不滿意，有時招人的過程非常漫長，很多用人業務部門都會責怪過程中出現的問題是人事部門造成的。但實際上我們經常出現這種情況：人事部門選好了候選者以後，通知面試時，公司的主管負責人壹般很忙，這樣的時間跨度就經常導致原來很好的候選人，由於我們內部的長時間等待，等到最後壹次面試時，這個人已經拿到了其他單位新的Offer。還有就是我們的用人部門有時自己也沒有完全講清楚自己需要什麽樣的人才，對於空缺崗位所需技能的模糊描述經常導致招聘效率非常低下。所以整個流程並不是某壹個部門的錯，在其中有很多的浪費、等待、錯誤的候選人等等，也存在著很大的改進空間。對於每壹個企業來講有很多個價值流，比如對制造業來講，很重要的價值流就是從訂單到現金，我們的銷售從客戶端拿到訂單然後進行計劃、采購、生產、包裝，交到客戶手裏，最後把貨款收回來。不管是招人的流程，從現金到訂單的流程，還是從創意到最後可以實現銷售的產品或服務的流程等等，這裏面有很多的內容，在這個過程中存在很多的浪費，很多的改進機會，所以精益的第二個原則就是對企業和組織來講，要確定價值流，在整個過程中尋找存在的浪費和改進的機會。精益的第三個原則是在客戶的需求拉動下形成價值流。
以我們前面提到的招聘為例，以前市場上招人非常緊張，個別企業就先招幾十名員工放到那邊，等到用人部門要用的時候，再到自己的人才部門來選拔，現在這樣的事越來越少。不管是制造企業生產產品，還是服務企業需要用人，什麽時候啟動這個過程呢？經常是客戶有訂單，用人部門需要人的時候，這個價值流才開始動起來。第四項原則是讓員工參與，並向員工充分授權。
不管是精益還是六西格瑪，或是創新，壹個人單打獨鬥幾乎是不可能了，無論是成立精益辦還是六西格瑪辦公室，都不能夠大幅度推動精益，如何讓更多的管理者和員工參與到持續改善的活動中來，這是壹個很大的挑戰。中國有很多成功的企業，比如海底撈，大家可以回顧壹下自己去過的海底撈，或者可以安排時間組織人員到海底撈去看壹下海底撈的員工有多大的決定權，面對客戶提出的合理／不合理的要求，海底撈的員工怎樣快速反應。如果大家去海底撈體驗服務，並看了《海底撈妳學不會》這本書，妳就會發現，作為公司的創始人怎麽給他的區域負責人、區域負責人怎麽給他的店長，店長怎麽給主管，主管怎麽給員工充分授權，調動他們的積極性。第五項原則叫做持續改進並追求完美。
因為我們生活在不太完美的社會，不管我們服務的企業是外企，還是國企，是大型企業，還是小型企業，都存在很多的改進的機會，那麽精益就需要持續不斷做下去，就像我們大家所熟悉的豐田汽車，在過去30年的時間裏，全世界豐田汽車的員工提出並實施了1，000多萬條改進。我們都在學習豐田，不代表豐田就完美無缺，豐田自己也發現有很多改進的機會，何況我們其它的企業。