答案是肯定的。通過壹系列科學的手段和方法來衡量和評價人員的基本素質和表現，如性格、智商等，這就是人才評價。
心理學家在大量實例中發現，智商水平、情商素質、能力結構與人的成就機會有必然聯系，人的特質是穩定的，可以用壹定的方式表現出來。有100多年的歷史，計量統計理論比較成熟，可以定量描述壹些特征。這是人才評價的主要依據。
越來越多的企業正在利用人才測評獲取無法從文字資料和面試中捕捉到的信息，在新員工招聘選拔、人力資源診斷、高級關鍵崗位晉升、薪酬體系設計與實施、培訓需求分析等方面獲得直接幫助。有數據顯示，人才測評對考生的預測性高達81% ~ 89%，面試的預測性只有14% ~ 21%。
從65438年到0956年，美國電話電報公司利用人才測評技術(當時稱為“管理發展研究項目”)對數百名初級管理人才進行了測評，然後將測評結果封存。八年後，用這八年的實際推廣情況來檢驗當時的情況。結果顯示，被提拔到中層管理崗位的人有80%是正確的，沒有被提拔的人有90%已經預測到了。
資料顯示，施樂曾經測試了500名銷售人員和管理人員，花費了34萬美元，而實際增加的經濟效益是490萬美元。美國At&T公司在1998投入了3.3億美元的咨詢費，其中壹項重要工作就是人才測評。綜合效益15%，避免了55億美元的經濟損失。
雖然人才測評技術在招聘中的應用會增加招聘成本，但從風險控制的角度來看，測評成本無疑是值得的。因此，武漢凱蒂電力有限公司在1年間進行了三次大規模的人才測評。
事實上，對於任何壹個心態正確的人來說，每壹次評價都是壹個學習、訓練和提高的過程。因為評價可以使人更加客觀地認識自己的優勢和劣勢，幫助人們在個人發展和職業道路選擇上做出正確的決策。
評估方法用在哪裏？
人力資源和其他物質資源最大的區別就是很難理解清楚。我們單純觀察和了解的往往是壹些表面特征，比如性別、年齡、學歷、長相等。，但很難在短時間內準確了解人的潛力、人格品質、態度、動機等深層次特征。所以評價方法有它的位置。
第壹，招聘人才:
在現有的人員招聘方法中，大致可以分為傳統的招聘面試、參考以往工作經驗、推薦(自薦)、測試、人才素質測評等方法，其信度和效度各不相同。
二、員工培訓和考核:
優秀的管理者懂得利用現有的和潛在的資源來推動組織目標的實現，但管理者需要花費很長的時間和精力去了解員工的能力水平和性格特征。如果通過人才測評技術來衡量員工的綜合素質，測試系統會輸出被測試人的各種能力的詳細報告，如領導力、社交能力、工作能力、工作投入度等。，既節約了人力資源管理的成本，又提高了效率。
第三，員工激勵和提升:
壹個好的企業必須有壹個前衛的激勵機制，但激勵要建立在員工的理解上。利用人才測評技術，可以對員工的“職業生涯設計”進行測評，了解員工喜歡從事什麽行業，擅長什麽行業，在職業價值觀上更註重什麽。這樣，人力資源管理將邁上壹個新的臺階。
在員工升職的時候，企業還可以通過人才測評來“發現”員工，了解他們的成就因素有多大，衡量他們解決問題的風格。為此目標設置了相應的人才綜合素質測試項目。
國內企業在應用型人才測評方面比較成熟的做法是聘請專業的咨詢公司來操作。專門的咨詢公司擁有科學的測評工具、豐富的實踐經驗和大量可比的測評數據，可以通過經驗、訪談、情景模擬等方式對被測者的能力素質進行綜合分析。
對於企業來說，如果聘請咨詢公司來做，為了保證評估準確，必須先進行崗位分析，這樣才能了解企業和崗位對人才的要求。
需要註意的是，廣義的人才測評包括心理測評、結構化面試和情景模擬。面試、遊戲、討論(LGD)、作業、投影評估、筆跡分析、文件審查和背景調查都是常用的方法。現在大部分人才評價往往只指心理評價，比較狹隘。
如何實施完美評價？
對於壹個企業來說，擁有壹套規範的人才測評管理體系，可以讓員工充分發揮自己的才能，最大限度地發揮自己的潛能，為企業創造更高的價值。同時，通過測試調整崗位，可以優化人力資源的組合，不斷提高生產效率。
常用的評價方法有三種:問卷測試、結構化面試和評價中心技術。在人力資源的招聘、晉升和培訓中，要根據客觀目的選擇不同的方法。
問卷測試是通過填寫書面問題來評價被試特點的壹種測試方法。問卷通常由專家和學者編制。問卷的測量、評分和評價相對簡單方便。從測試內容看，問卷測試主要包括認知能力測試、人格心理測試、專業技能和專業知識測試。其中，認知能力測試被廣泛應用。認知能力測試往往通過單詞理解題、廣義推理題、數學運算題來考察個人的邏輯思維能力。個人邏輯思維能力是個人適應能力、學習能力乃至發展潛力的基礎。因此，認知能力測試對工作績效具有長期和高預測力。
結構化面試(Structured interview)是指不同的被試按照相同的順序問相同的問題，多名考官按照相同的標準評分的面試。總的來說，結構化面試的預測效度和壹致性是好的。結構化面試是通過與應試者的正式交談來了解被試的素質和成就因素的壹種測試方法。結構化面試主要涉及三個方面:邏輯思維(分析問題的能力)、管理能力和成熟的人格特征。
評價中心技術(Evaluation center technology)是壹種主要通過情景模擬的方式對人才進行評價的方法，主要用於企業和組織高層領導的選拔。評價中心技術的基本實現步驟是:在評委的觀察下，受試者完成壹些情景模擬操作，然後評委對受試者進行評價。情景模擬主要包括:文件籃測試、無領導小組討論等。
管理者在實施和選擇人才測評技術時應始終牢記三個原則:以人為本原則、科學原則和權變原則。
壹、科學原理:
科學原理也叫科學的人才評價。科學原則強調評價內容和方法的科學性和規範性。這壹原則的基本假設是:
1，人才測評的內容是壹個信息系統，所以壹定要從系統工程的角度來看待人才測評。例如，管理技能包括壹個系統。
2.人才測評的方法比較嚴格，了解人的行為特征是壹個比較規範的程序。結構化面試對問題的要求非常嚴格，每個問題都是經過深思熟慮而確立的，提問程序也有嚴格規定。結構化面試題目將根據公司特點和招聘崗位確定。在確定面試問題之前，需要對職位進行分析，然後確認和選擇與職位相關的典型問題。只有這樣，面試才能更有針對性。
3.人才測評的結果可以量化和優化。
在招聘和競爭中，人才評估的有效性至少取決於四個因素:
1.考生的比例是多少？壹般來說，替代比越低，人才評價的有效性越高。例如，在測試中，“從5中選擇1”比“從2中選擇1”更好。
2.候選人的素質水平越高，人才評價的有效性就越高。
3.人才測評方法有效性水平的多樣性。僅僅通過壹般的認知能力測試來選拔高層管理者肯定是有失偏頗的，多種方法的結合可以提高人才評價的有效性。比如選拔高層管理人員時，通過壹般認知能力測試淘汰差的，通過結構化面試和測評中心技術選拔最好的。在選擇測試數據時，可以采用“壹票否決，多票支持”或“加權平均制”。
二、以人為本原則:
以人為本原則強調:員工潛力和價值的展示，員工的培養和發展，組織目標和個人目標的協調統壹，尊重個人的選擇和權利。
以人為本原則的基本假設是:
1，人的需求是豐富多樣的，有身體和物質的需求，有社會交往和合作的需求，有展示自己能力的需求。因此，人才評價既是壹門科學，也是壹門藝術。
2.人是有巨大潛力的，通過培養可以變成能力，能力通過團隊組織可以變成現實的工作業績。
3.人的能力是有差異的，既表現在水平上，也表現在傾向上。因此，尊重個體差異的管理措施(如按職位選人，因材施教等。)都是合適的。
4.個人有選擇的權利和自由。
以人為本原則的主要內容已經得到管理界的認可。如果背離了這些原則，就很難保證人才評價在內容和程序上效果的實現。在測試過程中，要尊重個體差異和權利；考後要註重人才培養和職業輔導，促進個人和組織的發展。人才測評是為了合理配置人才，而不僅僅是“關卡”；人才評價是努力讓人擁有恰當合理的自信，努力培養和發展人的自信，而不是刻意攻擊人的自信，不提倡空洞的自信。
三、偶然性原則:
權變原則強調情境因素對人才評價的影響和有效人才評價的不良條件。
團隊組織是壹個發展的、開放的組織，會隨著時間、空間、任務、文化、人的變化而變化，所以制定壹套適合所有組織的人才評價問題肯定是不可行的。換句話說，權變理論強調人才評價要隨情境而變，這裏的“情境”包括情境和時間。
權變原則的內容是:
1，人的差異性和可塑性都很大，用壹個人才評價模型來測試所有個體肯定是不可行的。
2.職位對人才評價的影響是非常大的，忽視情境因素對人才評價的影響肯定是不可行的。
人才測評技術雖然可以有效減少人為失誤，降低招聘成本，但不能成為招聘過程中唯壹的決定性依據。只要人才評價的誤差不能消除，面試還是必不可少的。所以，沒有在任何情況下都是最好的人才評價內容，只有與情況相匹配的人才評價內容；沒有在任何情況下都高效的人才評價方法，只有適合情況的人才評價方法。