——CSSC赴歐洲培訓代表團考察報告之壹(節選)
大型企業集團管理模式的改革旨在提高其市場競爭力。與國際先進的大型企業集團相比，CSSC和國內許多大型企業集團還存在壹些具有* * *特色的差距。要實現集團公司的“531”目標，還得付出很多努力。通過這次赴歐洲培訓考察，我們對大型企業集團的管理模式有了新的認識。
大型企業集團管理模式
1.集團公司扁平化高效組織是現代管理模式的基礎。
按照企業集團的思路和扁平化、高效率的原則，CSSC要逐步兼並重組以船舶總裝基地為核心的造船生產單位，突出主業，集中力量搞造船；重點關註主業不是造船的核心企業(配套、修船、海洋工程等。)，並合並重組為獨立的法人實體；對於非主業，要下決心剝離主業和輔業，通過破產退出、拍賣轉讓等方式加快業務結構調整。
集團公司總部由決策層領導下的職能部門和專業機構組成。根據業務群的不同，集團公司總部所屬企業分為三種類型:船舶工業的經營介入(經營型)，船舶配套、船舶修理、鋼結構、海洋工程的戰略控制(戰略型)，非主營業務的金融控股(金融型)。
2.企業內部領導機制改革是現代管理模式的保證。
明確責任和集體領導是企業內部領導機制改革的核心，體現了責、權、利的關系。西方大企業集團的形成過程是以收購兼並的形式，決策過程是通過股東大會、董事會和決策執行委員會。企業的高級人員包括:董事長、董事(資本所有者)、CEO(知識和經驗所有者或投資者)和職業經理人(總經理、董事等)。).出資人(資本所有者)的權利包括人事管理(聘用經營者)、收益、重大決策和輔助管理。
由於社會制度的差異，我國國有企業的最高領導人由黨委書記、董事長、總經理等組成。如果兩者關系處理不當，容易出現責權利不清，導致重大決策責任不可追溯。將秘書和董事長合二為壹，成為名義上的“CEO”行使“出資人”的權利和管理職責，總經理是完成企業日常工作的“首席運營官”，是更好的選擇。為了杜絕“內部人控制”和“模糊”集團公司管理層的現象，集團公司可以派出(指派)監事或財務總監參與企業內部的重大決策活動，同時可以參照德國VEM公司，成立工作委員會，通過每年4次與公司高層的對話，使重大決策透明化並符合員工的利益。
3.信息化建設是現代管理模式的核心。
在國外先進的大型企業集團中，信息化已經成為企業成敗的最重要因素之壹。基於信息平臺，通過流程控制實現企業生產、經營、計劃的可控性。現代企業的管理模式是圍繞信息流來組織的。壹個好的信息系統可以使企業降低成本，實現所有計劃目標的可控性，提高工作效率和生產效率。歐洲企業普遍非常重視信息技術，如德國VEM公司、Interschalt公司、Hatlapa公司、MAK公司、法國大西洋造船廠等，都花費了數年時間和大量資金來建設企業信息系統。
4.企業文化建設是現代管理模式的助推器。
企業文化就是通過各種傳播渠道不斷宣傳企業的發展戰略和管理理念並傳遞給全體員工，通過建立完善的規範和準則體系來影響每個員工的行為模式(工作習慣)，使全體員工的力量形成合力，共同實現戰略目標。
歐洲國家的公司都非常重視企業文化的建設，比如Interschalt、MAK都有自己獨特的企業文化。德國造船協會和德國船用設備工業協會認為，當前其競爭戰略和企業文化建設應緊緊圍繞降低成本，增強全體員工的危機感、憂患意識和緊迫感，以增強企業凝聚力，共渡難關。
要大力加強企業文化建設，在傳統企業文化中註入成本管理文化、效率管理文化、信息化建設文化、戰略管理文化、績效管理文化、客戶意識文化等新元素。
5.降本增效是現代管理模式的主題。
精益生產管理模式是壹種以消除浪費為前提的生產方法。成本可以無限降低，降低成本沒有止境。集團公司內各企業要制定成本戰略，從設計成本、物資采購(如戰略采購)和物資管理、物流控制、人工成本控制、專項費用控制等方面入手，不懈努力。
成功的大型企業集團的管理策略可以概括為:建立獨特的企業文化；明確的願景、使命、目標、策略、手段、管理和執行標準；與強者建立夥伴關系，向他們學習；專註軟件生產要素:設計、研發、營銷、售後服務；強化核心業務，突出核心競爭力；規範企業管理，提高企業聲譽；組織結構扁平化，貼近市場和客戶，網絡化管理；吸引國內外人才，開發智力資源；完成市場化，步入全球化、網絡化、信息化；以指標管人、育人，建立能者上、庸者讓、庸者下的機制。
關於跨國經營
1.船舶工業跨國經營的內容
船舶工業產業鏈由營銷、采購、產品研發、許可、設計、制造、入級檢驗、進貨檢驗、設備調試、倉儲、項目管理、售後服務、投融資等環節組成。經過改革初期市場經濟的錘煉，CSSC已初步形成了壹定的技術儲備和配套能力，具備了較為完善的外部條件，其產品研發、設計、制造、設備調試等業務在國內也將得到較大發展。因此，可以考慮對造船業務采取市場營銷、戰略物資市場采購、聯合研發、進貨檢驗、部分倉儲、跨國項目管理、售後服務等跨國經營模式，改變我國以往跨國經營規模小、數量有限、以勞動密集型制造業為主的局面。
2.造船業跨國經營組織與管理模式
跨國公司應該在壹個決策系統中運作，通過壹個決策中心采取壹致的對策和策略。跨國公司的管理應該是壹個系統化的管理過程，每個小系統的活動需要與整個系統的戰略目標相壹致。跨國公司的管理體制主要有集權、分權和混合三種模式。
集中模式是壹種高度集中的管理模式。集團公司的總部通常會對公司的整體戰略和規劃做出全面的安排，對子公司或分公司的重大決策做出選擇。總部有權隨時監督和調整子公司的經營狀況。各子公司和分支機構必須無條件服從集團公司總部的整體利益，風險共擔，利益共享。比如德國Hatlapa公司的售後服務分支機構，很多都是采用集中管理的模式。
分權模式是壹種分散的管理模式。在這種模式下，集團公司往往不直接管理自己的經營活動，只是對下屬企業進行必要的監督和宏觀調控，子公司擁有足夠的獨立經營權。法國阿爾斯通企業集團對其不相關的業務集團采取分權模式，如大西洋造船廠，集團僅對子公司實施金融控股管理。
混合模式是集權與分權相結合的管理模式。通常情況下，集團公司制定統壹的總體目標和分散的目標後，具體實施方案由各下屬機構安排，各下屬機構享有充分的自主權。這樣既能解決集中管理下管理復雜、適應性和靈活性差的問題，又能改變分散模式下管理失控的局面，往往能取得較好的管理效果。位於德國基爾的MAK柴油機公司1997被美國卡特彼勒集團收購合並成為其子公司，采用了這種混合模式。
CSSC在對外貿易方面有壹定的歷史和經驗。為了更好地實現戰略管理壹體化的目標，跨國經營中宜實行“兩步走”戰略:首先對跨國公司實行“集權管理”模式，待成熟後再實現“混合管理”模式。
3.跨國經營的任務和責任
(1)信息流和信息鏈的建立。集團公司總部國際部是海外子公司或分公司信息流的匯聚中心，是向國內相關業務集團、專業機構、職能部門和總部決策中心提供和反饋信息的中心。
(2)建立客戶檔案，加強與上遊客戶群體的溝通。
(3)與下遊供應商保持密切溝通。
(4)從事重大進口設備檢驗工作，參與過程監督和意見處理(派出檢驗機構)。
(5)加強售後服務隊伍建設。同時，CSSC的海外維修團隊可以兼顧進口設備的檢驗，擴大CSSC產品的影響力，在服務中宣傳CSSC產品，建立品牌優勢。
(6)新產品研發和專利技術引進。可以采取合作、合資的方式開發“雙高”產品，縮短“R&D”周期；保持研發產品的領先地位；培養研發團隊。
(7)培養國際化高級涉外人才，全面實現“走出去”戰略。
(8)集團公司跨國公司有責任和義務大力推廣CSSC品牌，盡壹切可能提高集團公司在海外的知名度和美譽度。
4.跨國經營的若幹風險問題
跨國公司的經營風險主要包括以下幾點:
(1)文化沖突風險。跨國商務活動是在不同的文化背景下由來自不同文化背景的人推動的。不同文化的相似性會使跨國公司在經營目標、市場選擇、管理方法、行為準則等方面遭遇不同的認知對抗。因此，我們應該正視文化差異，協調地擺脫文化差異帶來的困境。可以采取“以洋治洋”的策略，適當招聘所在國的員工融入集團公司的跨國團隊，通過共同工作達到相互了解、取長補短的目的。
(2)政治風險。跨國公司進入目標市場國時，應充分研究當地政府的穩定性、司法制度等問題，以規避東道國政治問題帶來的風險。
(3)經濟和匯率風險。經濟風險主要體現在匯率變動對跨國公司未來國際經營活動盈利能力的影響。因此，集團公司跨國經營應充分考慮東道國的通貨膨脹率、利率和匯率制度，加強與專業機構的溝通，強化匯率預測功能，多渠道尋求規避外匯風險的方法。
法律、稅收、勞動力、投資環境等其他風險也要納入綜合考慮。