人才盤點和組織發展壹樣，已經成為專業HR的標誌，也是有價值的輸出工作內容。當妳問及九宮格，天賦地圖，接班人計劃，高潛力人才培養等。，高大上的名字就出來了。總的來說，人才盤點項目的含量確實很高，但從業者的水分也很高。最近正好看了人才盤點相關的書，邊學邊練，就去回答什麽是人才盤點。
無論是百度的壹些文章，還是壹些大牛的分享，還是專業書籍的內容，人才盤點都可以成功地落地在壹些共同的前提上:開放的文化，高層的支持，承諾的兌現。但其實人在其中，所有的問題都會變得敏感。即使在開放的互聯網行業，真正開放和投入的人也只有少數。我們只是在工具的使用上做了更多的工作，在具體的應用上還有很長的路要走。本文以李昌滄、史昭所著《人才盤點》壹書為藍本，重點探討人才盤點系統的構成以及我能做什麽？
原著以馬克斯·韋伯的《系統培養領導力》為藍本，提出了人才培養體系的卡片模型。
從模型中可以明顯看出，四大系統各有其內在邏輯，但四大系統決不能割裂開來，需要動態的有機結合才能發揮作用。但從企業的發展階段來看，大企業分工精細，每個環節都有從業者。小公司同時抓，發展階段不同，註定HR工作內容多種多樣。那麽我們如何用有限的資源來提升我們工作的價值呢？還是回歸人才培養體系的四個階段？
這個階段大家壹定很熟悉，比如冰山模型、勝任能力模型、素質模型、崗位資質等。在招聘的學生簡歷上總會有類似的關鍵詞。但經過深入調查判斷，很多人所謂的冰山模型、能力、資質，其實都是JD，甚至JD都是復制粘貼的。
但是，從零開始開發質量模型確實需要有很強的專業素質，這樣的人是少數。我們做的更多的是從0.5到1的過程。但是JD還是太淺，我們還是要呈現冰山下的東西。所謂優質模型，百度有很多，而且含金量不低，甚至針對某壹類人，都有相對專註的模型。能力和品質項容易進口，但很多人遠離生意，閉門造車。我們的價值在於開放，深化我們的業務，註重基於當前業務情況的能力和質量點的選擇，促進標準的內部統壹和內部達成共識。
評價體系也是大家廣泛接觸的。最熟悉的評價工具是面試，人才評價的工具也確實很多。這個階段的價值體現在工具的使用上。如何熟練使用工具，相對客觀準確地寫出評價，是壹個非常艱難的過程。以面試為例。面試是壹種非常有效的評估工具，但沒有多少學生能很好地使用它。壹個是因為他們對標準了解不夠，壹個是因為題目的設置不考驗他們的能力。我的想法是將面試系統化，像火壹樣純凈地應用SATR，多面，沒有捷徑。
和前兩者相比，庫存系統和大家的接觸會少很多。壹般只有規模大的企業才會有精力和財力去搞庫存。但是，並不是說規模小的企業就沒有庫存。盤點制度的重要結果就是形成了壹個分等級的人才圖譜。因為人少，小規模的企業不需要花很大力氣去了解關鍵人才是誰，核心崗位在哪裏，團隊的人才結構是怎樣的。無論企業規模大小，我們的價值在於識別組織的風險。比如某個關鍵崗位離職後怎麽辦，我們提前做好計劃。
這個系統就更少了。目前市場上比較稀缺的OD/TD/LD可以用這個模塊來概括，具有幹部培訓、領導力發展、三軸功能。如何發展人，發展組織，提高組織的效率，是現階段要解決的問題。回歸天賦層面，其實就是選擇育兒的解決方案。這個模塊離不開標準體系和評價體系的支持，只有找準差距，才能彌補差距。我的想法是從發展自己開始，我的目標是什麽，我和目標的差距是什麽，如何通過自我訓練來提高。自己推別人，由點到面是壹個系統的過程。