這是壹家神秘的公司。
行內人很難看清它的面目
“他們是老鼠會。”壹家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外壹位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關註這家不廣為人知的企業，那壹年，據說營業額已經達到了13億元。“別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。”
人們對這些信息難以分辨，因為他們最多只是在電話裏聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統壹標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老板從來沒有接受過壹次采訪，面對中央電視臺也壹口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。
無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是壹個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司壹樣做國內快遞，但老板卻是壹名香港人。
但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外壹幅輪廓。
這是壹位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長，16億元的年營業額，30％的利潤率。“中國第壹家用飛機做快遞的公司？妳說的是30年前的聯邦快遞吧？對於華爾街的人來說，這絕對是壹個好故事。”他甚至為這家公司計劃好了前景，“按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。”這位投資人士開玩笑說。
他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了壹家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。
“聯邦快遞？我們不認為自己有那麽強。”說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的“挾帶人”，而是壹家用飛機鋪開全國網絡的快遞巨頭。
順豐速度
王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業壹樣，充滿了傳奇色彩。在百度上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。
記者幾經周折，從壹些接近王衛的人士那裏拼湊出了他的歷程碎片。
出生於香港的王衛，父親曾是壹名空軍的俄語翻譯，母親則是江西壹所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛，頭腦過人。
十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道熏陶，壹個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。
1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之托，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裏借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德註冊成立了順豐公司。
創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。
深港線上的挾帶人
1992年後，“前店後廠”模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。
壹個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。“比如工廠裏缺壹個什麽急件，今天說，明天要，要去報關，得壹個星期，誰能等得起？”壹位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老板說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，壹些專業的“挾帶人”出現，每天往返於深港之間。
公司成立之初，王衛不僅是老板，也是“挾帶人”，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到壹線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，壹線的業務員才是順豐“最可愛的人”。
順豐的業務以壹種不規範的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。
這個市場沒有什麽門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務導入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛“從不做投機生意”的原則。“做走私的人只想走私，妳讓他做企業，做不來呀。”王衛用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然壹票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，“每年賺個幾百萬不成問題”。
量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的“挾帶”生意集合起來，包裝成統壹快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。
做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人，“講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。”
在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出“曇花壹現”的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第壹桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，占到公司業務總比重的40%。
1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐壹家承運。
有壹件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有壹家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。
快遞起步
1996年，順豐開始涉足國內快遞。
順豐的快遞是深港貨運的“自然延伸”，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象壹塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。壹位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：“那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯壹的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了壹樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。”
很快，順豐以順德為起點，將網絡的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。
在順德之外，順豐新建的快遞網點多數采用合作和代理的方式。每建壹個點，就註冊壹個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成壹個網絡。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳壹定數額的利潤，多余的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐壹直都沒有總部，只有壹大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。
這種“自然延伸”式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網絡並不是有規劃的，而是哪裏有市場哪裏就有網絡。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。
北方某快遞公司的老板介紹說，順豐采取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更松散些。比如，加盟是壹種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統壹標識，對外承攬生意。小老板們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。
由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾采用“人海戰術”，期望達到廣種多收的效果。
起初，順豐在業務運作中采取了壹種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責壹塊“責任田”。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。壹位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。“順豐是我們用命換來的。”業務員拼命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東壹些城市的業務員，已經有壹大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網絡拓張壹路順風滿帆。
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不只順豐壹家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的“諸侯”企業之壹。
2002年成立總部之前，順豐在全國總***有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從“香港件”壹條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。
順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。
與諸多“快遞優而物流”的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯壹目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標準逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位壹直沒有任何改變。
據順豐壹位內部人士透露，摩托羅拉等壹些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。“重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。”他說。
快遞行業是壹個供不應求的市場，對於已經形成網絡的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比壹個人在自家碗裏的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗裏搶菜的。
王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。“很多事情不是我們想像的那麽簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。”這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛壹直心如止水。
王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順豐采取了壹個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50％以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。“依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。”順豐的內部人士表示。
這種舉措壹部分來自主動思考，另壹部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至壹度造成危機。
收權行動
對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了壹條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。
壹心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被“承包”的各個片區開始形成各自為政的局面。在壹些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老板。而壹些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單幹。“老鼠會”的名聲，在此時開始悄然傳出。
王衛性格中強硬的壹面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。
王衛的收權方式是壹刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的“整頓”，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給壹分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。
2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛“壹個人的企業”。
之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從壹開始設計的戰略密切相關。
由於采用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐壹家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後臺支持系統。在這方面，順豐從來都舍得下本錢，花重金。
壹些負責人離開順豐之後，憑借自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成“大氣”者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶壹旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，並沒有對公司造成元氣上的傷害。
同時，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他幹的人都很忠心。
王衛對壹線開拓市場的負責人從不限制成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。壹些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。
順豐的工資高是出名的。壹般快遞公司的遞送人員，月薪壹千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千壹萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻壹倍。壹些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。
完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發復制，轉向主動鋪開壹張全國性的立體網絡。
用飛機運快件
成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是壹個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量壹度反而有所增加。不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是壹個巨大的考驗。王衛的精明又壹次體現出來。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第壹家（也是目前唯壹壹家）使用全貨運專機的民營速遞企業。
據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。
不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等幹線，即便頭天下午6點取件，第二天壹早也能收到。而且順豐所謂的高價，對壹般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。
憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環，又進壹步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛在把順豐推向全國的第壹步棋局中，取得了速勝。
在手下人看來，王衛是壹個不折不扣的“經濟動物”。他的成功源於對經營和管理研究的癡迷。
更大的輪盤賭局
完成租機壹役之後，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。
從2004年開始，“發展民族速遞業”的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐壹位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭壹爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。
2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多臺幹線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。
在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。
華東的霸主申通是順豐忌憚的壹個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐壹直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有“快遞金三角”之稱，據稱擁有相當於中國80％的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量壹直屈居申通之下。而2003年之後，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，采取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。
據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。
與此同時，順豐的王牌“直營模式”在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了壹批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。
表面上看，這是壹個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規範化的企業運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下壹步的管理變革做咨詢，但調整方向不得而知。
“經濟動物”王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以壹個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的“太多問題”。
眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自壹位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50％的增長率，2006年的收入應該將近30億元！
壹位接近王衛的人士，對後面計算出來的數據予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為“他不是壹個經常回憶過去的人。”
新探險
2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位於北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最後清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。
同壹時間，順豐位於北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前壹天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之壹。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這裏面駐紮的竟是中國最大的民營快遞公司。
更大的計劃正在醞釀之中
記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，“壹兩年之後我們會接受妳的采訪。”這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。
在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下壹步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000臺業內最先進的手持終端，用來裝備壹線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。壹個是永遠比別人快壹步的後臺支持系統，壹個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規範後者。如果這兩個拳頭抱在壹起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。
“王衛的那套在北方吃不開。”壹位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在於直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。
直營快遞大軍走向何方
順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。
從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網絡公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以壹家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、後收回”的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。
這其實是壹種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。
對於資源並不雄厚的地方企業來說，在創業初期采用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規範的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，“他們是見不得光的老鼠會。”壹位快遞同行說。盡管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的“直營”和聲名狼藉的傳銷差不了太多。
王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。
2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手裏，壹旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非***同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統壹品牌下的統壹服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。
2002年順豐完成收權之後，這種直營模式並沒有完全改變。比較壹下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對於順豐來說，直營大軍是為其打下第壹片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。
這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員幹起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對壹家公司意味著什麽。自己帶車加盟順豐的業務員，壹人會分到壹個片區，在這片責任田裏，攬到壹件貨就有壹件貨的收成，上不封頂。對於很多創業無門的農民工來說，這是壹次賭博的好機會。只要肯幹，總會有所收獲。2003年，廣東某地的壹個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟壹起入夥，竟然壹氣做到每月提成收入4萬元！
直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拼命地在屬於自己的片區裏耕耘。
這種所謂“直營”，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統壹管理，總部控制了路由與客服，也就等於控制了貨物流向。順豐總部客服統壹對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，後來其負責的片區就被總部下令壹分為二。
2002年之後，順豐改善和加強了這種模式。形成了壹種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高於同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。