1、績效考核是人員聘用的依據。由於實行了科學的評價體系，對員工的工作、學習、成長、效率、培訓、發展等進行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標準要求，決定了員工的聘用與否；
2、績效考核是人員職務升降的依據。考核的基本依據是崗位工作說明書，工作的績效是否符合該職務的要求，是否具有升職條件，或不符合職務要求應該予以降免；
3、績效考核是人員培訓的依據。通過績效考核，可以準確地把握工作的薄弱環節，並可具體掌握員工本人的培訓需要，從而制訂切實可行和行之有效的培訓計劃；
4、績效考核是確定勞動報酬的依據。根據崗位工作說明書的要求，對應制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標的實現是依靠績效考核來實現的。因此根據績效確定薪酬，或者依據薪酬衡量績效，使得薪酬設計不斷完善、更加符合企業運營的需要；
5、績效考核是人員激勵的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務升降、培訓發展、勞動薪酬相結合，使得企業激勵機制得到充分運用，有利於企業的健康發展；同時對員工本人，也便於建立不斷自我激勵的心理模式；
6、把績效考核與未來發展相聯系。無論是對企業或是員工個人，績效考核都可以對現實工作作出適時和全面的評價，便於查找工作中的薄弱環節，便於發現與現實要求的差距，便於把握未來發展的方向和趨勢，符合時代前進的步伐，與時俱進，保持企業的持續發展和個人的不斷進步。
績效考核的意義
績效管理是現代人力資源管理的重要組成部分，而績效考核又是績效管理的最重要壹環，這壹點已形成***識。但是我國企業卻面臨著壹個尷尬的現實：壹方面企業認識到績效考核的重要價值；另壹方面又不清楚如何實施正確的績效考核。壹方面深知傳統人事考核的弊病，另壹方面又不得不繼續操作以“德政勤績”為特征的人事考核。問題的關鍵和企業的困惑在於：我們不能設計出壹套可行的績效考核指標體系。
壹．將績效考核回歸真正的績效
績效考核是對員工績效的評價，那麽什麽是員工的績效？
績效是壹個含義廣泛的概念，在不同情況下，績效有不同的含義。從其字面上來看：“績”是指業績，即員工的工作結果；“效”是指效率，即員工的工作過程。也就是講：
績效=結果+過程（取得未來優異績效的行為與素質）
績效=做了什麽（實際結果）+ 能做什麽（預期結果）
需要說明的是，績效考核無疑是績效導向式的。但績效導向並不意味著只關註結果，在關註結果的同時，它同時關註取得這些結果的過程，即員工在未來取得優異績效的行為和素質，所以講，這裏的績效是過去績效與未來取得優異績效的行為與素質的總和。
對於員工來講，他對於企業的最大貢獻是績效，也唯有績效是支撐企業生存與發展的核心要素。而傳統人事考核的著眼點是“工作中的人”，其價值判斷在於人是成本；而現代績效考核的著眼點則是“人的工作”，其價值判斷人是資源。因此績效考核的要素與指標必須聚焦於真正意義上的績效。
當然與員工績效相關的要素是多樣的，績效考核並不是要對所有的績效要素做出全面的評價，有些要素只能通過其他價值評價體系（如素質評價，任職資格評價等）來完成。在此適用的原則是：在把握績效考核的基本理念前提下，缺什麽，就考什麽；想得到什麽，就考什麽。考什麽，就能得到什麽。而關鍵績效指標就是實施這壹原則的成功思路。
二．關鍵績效指標體系
關鍵績效指標（KPI）是對公司及組織運作過程中關鍵成功要素的提煉和歸納。因此，關鍵績效指標具有以下特征：
1．將員工的工作與公司遠景、戰略與部門和相連接，層層分解，層層支持，使每壹員工的個人績效與部門績效，與公司的整體效益直接掛鉤。
2．保證員工的績效與內外部客戶的價值相連接，***同為實現客戶的價值服務。
3．員工績效考核指標的設計是基於公司的發展戰略與流程，而非崗位的功能。
所以，關鍵績效指標與壹般績效指標相比，把個人和部門的目標與公司整個的成敗聯系起來，就更具有長遠的戰略意義。因為關鍵績效指標體系集中測量我們需要的行為，而且，由於其簡單明了，少而精，就變得可控與可管理。對於員工而言，關鍵績效指標體系使得員工按照績效的測量標準和獎勵標準去做，真正發揮績效考核指標的牽引和導向作用。
在設計關鍵績效指標的時候，必須符合明智(SMART)原則：
第壹，關鍵績效指標必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性；
第二，關鍵績效指標必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標。
第三，關鍵績效指標必須是可以達到的(Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具挑戰性；
第四，關鍵績效指標必須是相關的(Relevant)，它必須與公司的戰略目標、部門的任務及職位職責相聯系。
第五，關鍵績效指標必須是以時間為基礎的(Time-based)，即必須有明確的時間要求。
三．關鍵績效指標的設計思路
關鍵績效指標體系的建立，通常使用的方法是“魚骨圖”分析法，其主要步驟包括：
1．確定個人或部門業務重點，確定哪些個體因素或組織因素與公司相互影響；
2．確定每壹職位的業務標準，定義成功的關鍵因素，即滿足業務重點所需要的策略手段；
3．確定關鍵績效指標，判斷壹項績效標準是否達到的實際因素。
4、關鍵績效指標的分解與落實
以市場營銷人員 為例，要確定其關鍵績效，首先必須根據公司的戰略目標，確定營銷部門實現公司戰略目標的職責和關鍵成功要素，然後通過層層分解，確定市場營銷部門內部各職能部門和業務部門及相關流程的關鍵績效指標體系，進而分解為營銷人員的績效考核指標。
例如，如果將公司的戰略目標定位於世界領先企業，那麽，市場營銷部的關鍵績效目標必須定位於市場領先，而要實現這壹目標，必須在以下方面處於世界領先地位：市場形象、營銷網絡和市場份額。而營銷人員的職責決定了其關鍵績效指標應圍繞著“市場份額”展開。
由此我們可以確定，市場營銷人員某壹考核周期的關鍵績效考核指標體系為：
1．客戶滿意度（如客戶滿意度提高率或客戶投訴量）
2．銷售訂貨額（如銷售訂貨額或銷售訂貨額增長率）
3．貨款回收（如貨款回收額或貨款回收目標完成率）
4．銷售費用 （如直接銷售費用率或直接銷售費用降低率）
5．合同錯誤率降低率
除外，依據市場營銷人員的業務現狀，還可加入團隊合作、市場分析、客戶關系等定性關鍵績效指標。
需要補充說明的是，在以上市場營銷人員的關鍵績效指標體系的基礎上，加入“營銷系統人均毛利”指標，就可以將個人關鍵績效指標體系擴展為組織的關鍵績效指標體系，即可以形成面向營銷部門的組織績效考核的關鍵績效指標體系。
對於關鍵績效指標難以量化的員工，如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關鍵績效指標的確定難度相對大壹些，但也並不是無法實現的。這類人員的關鍵績效考核指標體系來源於：
第壹，職位職責中的關鍵責任。
第二，對上級績效目標的貢獻（通過對公司目標或部門目標自上而下分解確定）。
第三，對相關部門績效目標的貢獻（從橫向流程分析，確定其對相關流程的輸出）。
依據這壹原則，這類人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現，至於其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。只要我們能夠對員工的工作任務或工作目標做出明確的說明，同時提出明確的時間要求，這些關鍵績效考核指標就具備了可操作性。
四．關鍵績效指標考核的支持體系
關鍵績效考核指標確定以後，這些指標能否運用於績效考核，進而績效考核能否產生預期的效果，還取決於企業是否建立壹套完善的支持體系。
第壹，以績效為導向的企業文化的支持。通過企業文化來形成追求優異績效的核心價值觀，通過企業文化來約束員工的行為，建立績效導向的組織氛圍，同時通過企業文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突。正如GE的韋爾奇所講的那樣：“我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業裏建立起壹種績效文化。”
第二，各級管理者承擔起績效管理的任務。各級管理者應該也必須承擔績效考核的責任，由管理者來分解與制定關鍵績效指標，而人力資源部在這壹過程中則提供專業咨詢與服務的功能。
第三，保證績效溝通的制度化。在關鍵績效指標的分解與制定過過程中，制度化的溝通是重要的壹環，因為關鍵績效指標與其說是自上而下下達的，倒不如說是自下而上承諾的，只有如此才能保證關鍵績效指標具有挑戰性。
第四，設計對績效考核的激勵與約束體系。激勵體系主要表現在績效考核結果與價值分配掛鉤，實踐表明，兩者掛鉤的程度越緊，績效考核的效果越明顯。約束體系主要包括員工的績效考核投訴機制，考核檔次的比例控制，上級審核和主管負責的二級考核體制等。只有這些激勵體系與約束體系的建立並有效發揮作用，以關鍵績效指標為核心的績效考核才能真正發揮作用.