165438+10月5日，海爾創始人張瑞敏辭去董事長職務，成為新壹屆董事會名譽主席。擔任總經理和總裁多年的周雲傑接任。消息很突然，但壹切都在情理之中，自然沒有引起太大反響。這也印證了彼得·德魯克的名言:“真正傑出的企業，往往是平淡無奇、枯燥乏味的。”海爾悄然完成了權力交接，大概意味著海爾的經營管理處於平穩狀態。
這是張瑞敏最想要的。
在張瑞敏的眾多榮譽中，他最看重的是“世界管理思想家50強”的稱號。在以張瑞敏、任為代表的“40後”企業家中，張瑞敏認為管理理論是最重要的。
在世界範圍內，大企業的發展總是面臨兩個問題:壹是官僚體制導致決策緩慢，效率低下，二是容易喪失企業家精神和對市場的敏感性。為了解決這兩大“頑疾”，30多年來，張瑞敏借鑒西方經典管理理論，結合企業內部實踐經驗，陸續推出行之有效的組織管理戰略，並根據既定的戰略發展規劃，將海爾有序地置於全球家電頂級品牌的位置，他本人也因此成為全球企業家中公認的管理大師。在中國企業家中，張瑞敏創造的管理理論最多，發表的管理名言最多，獲得的國際管理獎項最多。
張瑞敏的國際聲譽不僅源於打造全球最大的家電企業，更在於他不斷創造新的管理理論和經典的管理案例。無論是同壹代還是下壹代企業家，都沒有第二個人如此癡迷於管理理論的創新與實踐。張瑞敏既是這些管理理論的創造者，也是實踐者。海爾的發展道路已經驗證了這些管理理論的價值，同時海爾品牌也因為張瑞敏和他的管理理論而凸顯了它的品味感。
張瑞敏在領導海爾從壹個街邊小廠成長為世界知名品牌的30多年時間裏，始終在不同的發展階段和時代建立、調整、修正和實踐著自己的管理理論。
1984年，張瑞敏接管青島冰箱總廠。當時，這個集體所有制的小廠瀕臨破產，資不抵債，職工們得過且過。他推出的第壹個管理制度是“十三不”制度，包括“不準在車間排便”，以約束員工的行為。“十三條禁令”中的規定，現在很難理解，其實是針對當時工廠的懈怠狀態的。接下來，他當著員工的面砸了76臺不合格冰箱，成為中國企業品牌傳播的經典案例。在中國剛剛開始普及家電，消費者深受產品質量困擾的時代，對質量問題的拒絕甚至誇大表達，既是海爾樹立品牌的基礎，也是管理最重要的出發點。
1989前後，張瑞敏在海爾推行“把事情壹天壹天做好，把事情壹天壹天做好”的OEC管理模式，防止企業在發展過程中走下坡路，扭轉企業管理層的自滿氣氛。隨著張瑞敏管理工具包的擴展，海爾不斷完善自己，逐漸開始在企業管理水平上拉開與眾多同行的差距。
以張瑞敏管理思想為基礎的海爾文化，使海爾的凝聚力和執行力有了質的飛躍。更重要的是，海爾的管理模式已經被成功復制，“激活哲羅魚”就是其中的代表案例之壹。被稱為“哈克魚”的是紅星電器公司。紅星電器曾經有3500多名員工。65，438+0，995上半年，企業虧損65，438+0多億元，資不抵債，處於絕境。同年7月，紅星電器劃歸海爾。委派後的第二天，海爾集團執行副總裁楊綿綿帶領海爾企業文化、資產管理等五個部門的負責人來到紅星，為新員工傳播海爾的企業文化。之後全面引入OEC管理模式，通過公眾監督、信息公開、學習提高、強化意識等方式，在紅星建立海爾管理模式。短短兩年，紅星生產的海爾洗衣機就獲得了和海爾冰箱壹樣的品牌美譽度。
90年代中後期，海爾先後兼並了18家國內企業。海爾采取了“活魚”的辦法，18家企業全部扭虧為盈。
1998年3月，張瑞敏應邀到哈佛商學院參加MBA教學活動。張瑞敏總結推廣了他的“激活哈克魚”的觀點，指出“哈克魚”是指硬件條件好，但管理跟不上的企業。“海爾文化激活哈克魚”案例被寫入哈佛商學院案例庫，張瑞敏成為首位登上哈佛論壇的中國企業家。
從65438年到0999年，海爾開始國際化發展，以當時如日中天的通用電氣為標桿，在美國等地開設工廠。張瑞敏意識到官僚體制的組織結構缺乏創新；此外，經過大規模招聘和培訓的員工雖然認同企業文化，執行力強，但普遍缺乏創造力，這使得海爾與國際家電巨頭相比毫無優勢。不與時俱進，實現自我顛覆，就會被打敗。
經過幾年的思考和管理實驗，2005年，張瑞敏正式提出獨創的“壹人壹人”模式，主張“每個員工都是CEO”，直接面對用戶，創造用戶價值。它打破了企業內部基於官僚主義的管理模式，將傳統組織顛覆為壹個創業平臺。當時，張瑞敏想對海爾做壹次“大手術”，但考慮到龐大的員工基數，他有點猶豫。
隨著互聯網，乃至移動互聯網時代的到來，張瑞敏意識到海爾會不痛不癢地落後，於是壹場拖了八年的大變革開始了。2013年，海爾重組，撤掉所有中層管理人員，組建創業平臺。平臺上沒有領袖，只有三類人:平臺主、微主、創客。三類人都成為了網絡的節點，不是扁平化的，而是網絡化的。每個節點都可以連接網絡上的所有資源來開辦自己的企業。基於此，海爾平臺成為孵化創客和創業者的平臺。
張瑞敏領導的內部組織的創新，直接影響著商業理念的改變，它連接著工廠、工程師、用戶、合作夥伴和多方系統，讓每壹個員工都有機會發揮自己的潛力，甚至每壹個用戶都有可能參與到海爾的產品設計過程和品牌建設中。
當時，4000多名員工失去了工作，但他們中的許多人很快被邀請重新申請創業職位。那段時間，張瑞敏背負著巨大的批評和輿論壓力。張瑞敏說:“每當妳追求改革時，總有許多員工不高興，因為妳開始擾亂他們的利益。我們唯壹能做的就是為員工提供壹個公平的競爭環境。”
打破和重建必然需要時間和成本。受轉型和國際化的影響，海爾在十幾年前就從國內大眾的視野中消失了。也正是在這些沈寂的歲月裏，“壹人壹人”開始悄然生效，揮發出改變的神奇力量。
在眾多小微創業成果中，熱門遊戲PC品牌“雷神科技”應該是海爾“壹人壹人”最具代表性的成果之壹。這個科技品牌，創立於2014，2017年9月掛牌新三板。其三位創始人均與海爾集團形成對賭關系，雙方成立合資公司創業。
幾位創業者從用戶痛點出發，從用戶對筆記本的3萬次投訴中，提煉出13類問題。經過十幾次的交互和打磨，他們開發出了第壹代雷神遊戲筆記本。
“壹人壹人”在協助企業轉型中的作用有目共睹，在跨國跨文化管理中也非常有效。
以海爾收購GEA為例，GEA可以算是傳統管理時代的典範。海爾把“壹人壹崗”的模式輸出到了GEA，把每個團隊都變成了小微公司，原來的三個團隊都單獨核算，成為管理主體，成立自己的公司。組長由原三個小組的負責人組成。
此外，在新西蘭，海爾把合並後的斐雪派克公司變成了10家小微公司，每個公司都可以獨立創造價值。
現在海爾已經不再認為自己是壹個家電廠商，而是壹個以智慧家庭為核心的物聯網生態系統，社會上的用戶、供應商甚至創業團隊都可以參與其中。
就在壹切都在好轉的時候，張瑞敏選擇了接班，這是意料之外，也是可以理解的。張瑞敏雖然成績斐然，但由於他在組織管理方面的深刻思考，以及他對海爾的鳳凰涅槃般的改造，他的影響力必將長久。唯壹需要驗證的是，“人單合壹”模式能否完全成為領先的、當代的、普適的管理模式，帶動更多企業轉型升級。