克莉絲汀人力資源總監陸國彪指出，對於求職者來講，薪資待遇確實是個非常重要的問題，但未必是第壹位。成就感、工作環境和企業文化的重要性往往排前面，工資則排在第四。而公司的企業文化是貫穿這三者背後的壹只看不見的手，同時也是人力資源管理中壹個非常重要的因素。“我們的薪資待遇在同行中並不是最高。”陸國彪直言不諱地告訴《第壹財經日報》。不過，其對公司倡導感恩的企業文化頗為自豪。“顧客進門，營業員微笑著說歡迎光臨，這可以是程式化的禮儀，連鞠躬多少度都可以標準化。不過，若是發自內心的微笑，則不壹樣，時間久了，顧客也會發現不同的。”陸國彪表示，通過感恩這壹企業文化的熏陶，克莉絲汀員工的微笑往往是發自內心的。
提倡感恩，克莉絲汀不是唯壹。對於那些未被感恩壹詞浸潤的人來說，這個詞語或許過於虛幻。即便是感恩文化的信徒們也未必能用通俗精準的語言來描述感恩的內涵。從表面來看，克莉絲汀通過每周的新員工培訓來傳播感恩文化，每周五召集員工唱感恩歌、跳感恩操來強化感恩文化。但這些例行公事的舉措並不是營造壹個穩固公司文化氛圍的全部。除了精神的教化，公司還有完整的壹套人力管理體系。
“我們沒有照搬教科書以及國際概念，只要是合適的就是最好的。”按照陸國彪的觀點，排在就職考量第壹位的是員工的成就感，包括員工的發展空間，得到上級的認可度以及自我滿意度等。其中為員工提供透明公平的晉升空間非常重要。
克莉絲汀培養高管有三種方式：第壹種是填鴨式的，即發現可用之才後，就迅速對其進行專項培訓和鍛煉，大概經過壹兩年便可委以重任。第二種是通過校園招聘，發現有潛質的大學生，作為儲備幹部直接分配給相應的主管做助理。助理的崗位可以學到很多東西，同時可以直接考驗這個大學生的能力，並根據能力優劣或淘汰或升職。相對於前兩種速成式提拔，第三種是內部貯備人才。“我們的高層管理人員80％以上都是內部提拔的。”陸國彪表示，和其他臺灣獨資企業不同，克莉絲汀很早就進行了人才本土化策略，本土人才不會有職業天花板之憂。“這也是我們能得到迅速發展的壹個原因。”“我們公司裏只有董事長本人是臺灣人，其他都是本土人才，這在臺灣企業裏是很少見的。”此外，克莉絲汀沒有把學歷看作壹個硬指標，因此壹個學歷並不高的普通營業員通過勤奮和努力也可能成為公司高管，這樣的例子在克莉絲汀內部不止壹個。“入職的時候學歷會起到作用，而後面的發展主要是看能力。”
為員工提供壹個舒心的工作環境也是人力管理的必修課。在談到克莉絲汀辦公環境人性化管理的時候，陸國彪舉了壹個例子。克莉絲汀總部大樓裏專門準備了三套房間，供地區員工上海出差住宿之需。其中的壹套三室壹廳，除了主臥配有獨立衛生間外，另外兩個房間***用壹個衛生間。董事長看到這個情況後，認為這壹布置不方便員工的隱私保護。“我們現在請公司的企劃部門設計方案來重新布置房間。”除了這些硬件外，感恩文化的熏陶，調整著員工的心態。心存感恩的人，往往自然平和，在其臉上，也有了不同於程式化微笑的真心微笑。
據陸國彪介紹，克莉絲汀正在醞釀壹套新的薪資方案，旨在進壹步激勵員工。由於尚未最終敲定，陸國彪表示不方便透露細節，不過其表示未來的薪資將更多地考慮業績因素。
在克莉絲汀，員工蛋糕賣得越多，個人業績就越好，收入提高以及晉升的機會就越多，這種機制激勵著員工把業績做得更好。同時，感恩文化的熏陶又可以撫平員工的焦躁，磨去急功近利的棱角，使得員工做好業績的心態更純粹。公平透明的激勵和晉升機制，人性化的管理環境，以及感恩的文化熏陶，三者相輔相成，從硬件和軟件兩個方面促使企業內部人力管理形成壹個良性循環。“我們不斷在開新店，有新員工補充進來。我們的員工高流動率壹般發生在入職三個月時間內，即其無法適應我們的感恩文化而選擇離開。而堅持三個月以上的員工往往真正體會了感恩的內涵，接受了我們的文化，因此工作三個月以上的員工離職率很低。”
克莉絲汀的標誌和專賣店的門都有壹個顯著的圓。這也正好代表了公司內部壹團和氣的氛圍。這種氛圍貌似低調穩健，卻推動著公司飛速發展。目前，克莉絲汀在上海、江蘇、浙江等地擁有五百余家直營門店，員工總數近5000人，名列福布斯雜誌評選出的“2006年度中國最具發展潛力的100家企業”。