當妳在味千拉面點了壹個好吃的雞蛋，妳能想到它和海爾有什麽關系嗎？
與家電巨頭海爾不同，海爾系擁有上市公司四大平臺，持有銀行、證券、保險、小貸、消費金融等金融牌照。產融結合涉及數萬家企業，可謂是壹個隱形的“金控巨人”。
2014之後，隨著金融改革的加速，產業巨頭紛紛涉足金控，數千億資金由實到虛，大部門頻頻出現:海爾系、美的系、格力系、聯想系、TCL系、萬達系
當妳在味千拉面點了壹個好吃的雞蛋，妳能想到它和海爾有什麽關系嗎？
與家電巨頭海爾不同，海爾系擁有上市公司四大平臺，持有銀行、證券、保險、小貸、消費金融等金融牌照。產融結合涉及數萬家企業，可謂是壹個隱形的“金控巨人”。
2014之後，隨著金融改革的加速，產業巨頭紛紛涉足金控，數千億資金由實到虛，大部門頻頻出現:海爾系、美的系、格力系、聯想系、TCL系、萬達系、蘇寧系...
金融資本與產業資本的緊密結合，壹般被認為是實體經濟發展的高級階段，是完成實體經濟轉型升級的唯壹載體。千千的數萬張瑞敏、董明珠，都要經過金融資本的洗禮和錘煉；只有戰勝誘惑和風浪的企業，才能“立於潮頭，繼續遠航”。
中國的行業與金融控制相鄰，金融控制始於2000年左右。當時價格戰此起彼伏，工業利潤下滑。為了保增長，拓展融資渠道，壹些產業巨頭開始尋求金融平臺。
2001-2002年，海爾全面控股青島商業銀行，成為上市公司長江證券第壹大股東，成立海爾紐約人壽(北大方正人壽)，集銀行、信托、證券、保險四大金融牌照於壹身。海爾誕生了。
從2002年開始，美的成立基金公司，與希望系發起設立順德農商行，投資江蘇銀行、湖北銀行TCL、格力、奧克斯等產業巨頭，都在金融領域大顯身手。
但與德隆系、明日系等金融大鱷的“空手套”不同，這些初生的產業系尋求的是產融結合。以海爾為例，產業鏈上遊涉及有色金屬、化工、模具等上千家供應商，下遊有上萬家渠道商。大部分是民營中小企業，很難從銀行獲得貸款。2002年，海爾投資5億元成立財務公司，依托金控平臺融資貸款，為供應商和經銷商提供資金支持。據統計，自2008年以來，海爾財務公司已收款300多億美元，經營能力常年位居中國財務公司前5名。
2015年，海爾計劃擴建3000個物流倉儲基地，需要配備9萬輛配送服務車輛和18萬名服務人員。為此，海爾經銷商向海爾財務公司申請貸款，根據工程進度分批獲得建設資金；海爾在經營期內根據預期收益逐年回收本息；在建造過程中，土地使用權被質押或在建工程被抵押，已完工工程也有固定資產抵押。海爾對產融結合的運用可謂旱澇保收，經銷商也解決了資金需求。
對比海爾成立財務公司的時間，格力是1年後，TCL是4年後，美的是8年後。但是玩的開心永遠不晚，那就玩的開心吧。
格力可以利用財務公司收取的資金，避免向銀行貸款壹分錢；把錢從存款銀行轉到財務公司存款，再貸給產業鏈上的2萬多家公司，收益是存款銀行的幾倍關鍵是格力和上下遊公司知道事情的根源，不涉及地方金融政策的差異。所以放款審批快，資金流動效率更高。
2014之後，中國經濟增速放緩，但外界壹直擔心的“破產潮”並未實際發生。其中壹個重要原因就是產融結合救了市場。根據格力公布的數字，格力在10個月內，向上下遊產業鏈輸血超過250億元。通過財務公司，集團成員資金歸集達到88%，有效調劑資金余缺，將資金投入重點項目。即使產業鏈上的公司逾期破產，也大多由部門處理，很難產生暴力沖擊。
有壹句話深刻揭示了金融大鱷與產融結合的區別:金融大鱷是獵人，打中獵物就跑；產融結合是農夫，更多的是耕耘。但是，任何金錢都是冒險的，工業部門不會永遠被關在產業鏈的籠子裏。壹旦選擇對外開放，風險和挑戰就會隨之而來。
2.開放工業系統
2008年，聯想控股入股蘇州信托，2009年入股漢口銀行，2010入股拉卡拉，隨後獲得第三方支付牌照。2012正奇金融推廣擔保、小貸、典當...但在上述金控平臺布局之前，科技行業巨頭聯想系就開始對外開放了。
這可能是由於IT核心產業鏈不在國內，產品具有明顯的周期性，促使聯想尋求多元化發展。
2000年，聯想投資5000萬成立新東方教育在線，6543.8+0億元成立門戶網站FM365，3億元收購財經網站Winstone 40%股權。這些投資都有壹個美好的想法:通過與聯想電腦捆綁上網，流量上去後再發展電商和廣告業務。但聯想第壹次擴張就撞上了互聯網泡沫，自身互聯網基因不夠強大，所以所有項目都失敗了。
“創業”失敗，聯想隨後轉向風險投資。2001年，朱立南用柳傳誌委托的PC業務前十年的全部利潤成立了聯想投資，專註於初創期的風險投資和擴張期的成長型投資。雖然沒有抓住BAT壹樣的世紀機遇，但朱立南維珍投資以800萬元拿下了科大訊飛11.43%的股份，隨後是CAR Inc .、Joyo.com等閃光項目。
2012，聯想投資更名為君聯資本。2014年，君聯資本9家投資企業上市，壹舉超過紅杉、高盛、IDG。
除了開創者君聯資本，2003年，聯想成立弘毅投資，主營PE業務，以收購為主；2008年，聯想之星成立，啟動“創業培訓+天使投資”雙驅動模式。聯想樂基金成立於2010，主要投資早期和高成長性的TMT創業公司。由此，聯想構建了PE/VC行業少有的全產業鏈，四大投資機構共同貢獻了除IT業務之外最多的利潤。
聯想的具體套路，簡單來說就是借別人的殼自己下蛋。如2012，聯想控股設立農業投資子公司沃佳集團，後收購青島沃林藍莓果業有限公司65%股權和四川眾鑫農業科技有限公司全部股權，完成原始積累。2016-2017年，沃佳農業以投票委托的方式進入創業板上市公司萬福生科，最終完成“租賃殼上市”，裝載的資產也是第三方國興食品的海鮮業務。
更能說明問題的是白酒業務。2011-2013年，聯想控股從地方國資中拿下王文酒廠、孔府家酒業等4家地方白酒企業，後將豐聯酒業置入白酒資產(後豐聯酒業置入沃佳集團)。雖然常年虧損，但聯想拿下的價格還是很低的。2065438+2007年4月，以14億賣給老白幹，將沃佳集團帶上了老白幹第二大股東的寶座。
2015年，控股的聯想控股在港交所上市，不僅包括楊控股的聯想集團、郭為控股的神州數碼兩家上市公司，還包括四家風險投資機構，投資領域涉及金融、農業、白酒、醫療、物流、養老、化工能源等多個領域。因此，有壹種觀點認為朱立南是柳傳誌欽點的接班人。
在聯想大殺四方之時，2014年，隨著金融改革的加速，家電巨頭金控王國也選擇了走出產業鏈，試圖在經濟放緩時期尋找新的增長點。
海爾成立了P2P海融易，收購了第三方支付快遞，悄然拿下了壹張非常珍貴的消費金融牌照。上遊，海融易+快捷通，與青島商業銀行壹起，繼續向產業鏈輸血；在下遊，海爾的消費金融采用線上到線下，滲透到紅星美凱龍、Youzhu.com、綠城電商等消費場景，為消費者提供信貸支持。由此，海爾的產融結合實現了閉環，可謂自產自銷。
與海爾同步，TCL成立了P2P平臺t金所和消費金融事業部。美的斥資3億元獲得第三方支付牌照，依托微信微信官方賬號提供員工金融、供應商金融、經銷商金融、小額貸款。
財務控制平臺的日益多樣化和開放性將有助於工業部門的接觸時間越來越長。比如海爾的融資租賃公司，投資了華東地區最大的蛋雞企業鴻軒農業，為業內養殖戶提供融資租賃，指定購買鴻軒設備，從需求端提供訂單式農業技術服務。在這個過程中，海爾既不是加盟商，也不是產業鏈，而是利用金融工具搭建產銷聯盟，最後拿走利潤。2016年，海爾影響的蛋雞行業已經達到50億元量級，超過這個行業任何壹家單個公司。
聯想的廣布網絡和海爾化身養雞大戶，本質上都是利用金融杠桿進入利潤更高的行業。然而，並不是每壹筆對外投資都能成功。熊貓煙花、奧馬電器等在2014之後開始對外金融業務的實業公司，到目前為止並沒有太大的成功，出現了壹些壞賬。
更何況，並不是所有的行業和公司都希望大工業部門介入，哪怕壹開始處得來然後分了錢也會翻臉。因此，敲詐似乎是不可避免的。
3.M&A戰爭
首先，擦槍走火很美。
2016，格力電器披露的前十大流通股東中，突然出現了寧波普羅菲特投資管理有限公司。這家公司的法人是美的創始人何享健的兒子何劍鋒，間接股東是美的投資和何享健本人。這件事無疑讓董小姐“倒黴”了。雖然“外敵”最後打了個差價撤退了，但格力不得不小心美的過去的風格。
美的是第壹個走出產融結合，走上並購、擴張、金控之路的工業部門。早在20年前，美的通過收購東芝萬家樂進入空調壓縮機領域；隨後收購榮事達、華淩，提升制冷行業產能，開拓白電市場；收購江蘇春華實現規模化增長；2008-2014年，通過壹步步蠶食，實現了對小天鵝的絕對控股，國產洗衣機市場份額超過60%；2016年，美的斥資33億元收購東芝白電業務，打通日本、東南亞、歐美市場渠道，獲得東芝在壓縮機方面的核心技術和產業鏈優勢。
所以，與格力強調自主研發不同，M&A是美的開拓技術和市場的第壹利器。而且在家電市場萎縮不景氣的時候，美的會毫不猶豫的選擇外遷，開辟新的戰場。
上壹次外遷發生在2003年，當時美的在行業低迷時期收購了雲南和湖南的公交公司，進軍汽車制造領域。但這壹嘗試以慘敗告終，保持專註的格力借機確立了空調市場的王者地位。
2065438年6月+06-2065 438年6月+07-2065 438年6月，美的克服壹切困難收購機器人制造巨頭庫卡。與之前不同的是，市場反應強烈，大量資金流入上市公司美的集團，使得股價攀升超過1年，翻了壹倍多，完成了壹次並購&金控套路。
有趣的是，格力現在正在制造壹款不是美國制造的汽車。繼董明珠個人入股珠海銀隆之後，格力又與珠海銀隆簽訂了200億元的相互采購大單，優先采購對方在智能裝備、模具、鑄造、汽車空調、新能源汽車等領域的產品和服務。也就是說，珠海銀隆向格力開放了新能源汽車技術。2065438+2007年6月，珠海銀隆申請IPO。雖然格力並不擁有股份，但考慮到董明珠的股東身份和占珠海銀隆營收壹半以上的大客戶地位，格力實際上已經征服了珠海銀隆。
在工業部門眼裏，壹個好的目標變成了每壹寸土地都爭奪的“地”，殺紅了眼也值得。2065 438+05-2065 438+06，海爾、美的對北美第二大家電巨頭GE提出收購要約。因此，美的CEO方洪波前往紐約以示誠意。考慮到美的與GE 15年的交情，有人認為美的幾乎拿下了GE家電業務。然而，我怎麽也沒想到，海爾以54億美元的天價拿下了通用電氣，比之前伊萊克斯的報價高出了將近壹半！
美的近年來正在縮小與海爾的市場差距，國際業務占其收入的40%，但缺乏足夠的品牌美譽度。所以美的如果能拿下GE，會讓海爾很難受。還不如提高價格，直接擊垮對手的心智。需要註意的是，GE在中國有大量的外包訂單，它接手的是美的和格力。這個訂單壹定是轉給海爾了。
不過美的也有成功的壹手，通過收購庫卡爬進了華為的公婆。之前華為和海爾關系比較密切，雙方技術合作比較多。不過，華為為了進入智能家居市場，壹直對庫卡的智能制造技術垂涎三尺。由此，美的通過庫卡與華為達成移動智能終端和智能家電聯盟，雙方將實現渠道共享、聯合營銷、數據共享和數據挖掘。
在對美的反擊中，海爾的防範工作顯示了大系統的恐怖。從2016開始，海爾就在大數據領域秘密布局。目前已投資7家大數據細分領域排名前三的公司，並快速消化吸收相關技術，推出首個為智慧家庭定制的生態操作系統UHomeOS。
從資本市場的躁動到消費市場的硝煙，現在就像壹眨眼的功夫。
相比美的、格力、海爾的高調，TCL才是發大財的主:除了在深交所上市的TCL集團，TCL在香港還有通力電子、TCL多媒體電子、TCL通訊科技、TCL顯示科技四家上市公司。新三板有1家控股子公司，翰林匯，主營業務是IT產品分銷。
最近十年，創始人李東生壹直在努力推動TCL走向新商業模式孵化平臺，具體使用的金融技術就是不斷的並購重組，拆分，拆分，再拆分。按照分拆的最大化，TCL應該有7個產品業務，3個服務業務，1個風險投資，總共11個板塊。目前已有6家房源平臺轉型。
要知道，蒙眼自大的樂視只有七八個板塊，變成了1的樂視網，和TCL相差甚遠。
4.這是道德的。
正是在並購的硝煙中，關於產業部門是否溫和的討論被擺上了案頭。
從歷史上看，從產融結合到金融控制投機，以及由此引發的悲劇不勝枚舉。比如福特汽車公司，2006年主營業務受到日本廠商沖擊，導致金融業務資金成本上升。最後，它不得不出售其金融業務，為開發新車籌集資金。海爾收購的GE也因為歷史上產融脫節經歷了壹次大衰退，導致了壹次大的業務出售。
判斷產業強大，金融控制不咬產業，其實有壹個公認的標準:產業利潤應該遠高於資本溢價，金融控制行為不應該建立在獲取短期差價的基礎上。
但是，如果這個標準打中了野蠻人，就不清楚了。
2065438+2006年9月，聯想集團近親孫宏斌執掌的融創中國，以137億元收購了聯想控股旗下的柯榮置地。參與交易的40多個項目，都是壹二線城市的核心區域，單價只有2000元每平米，便宜得不可思議。
這無疑為融創到處“搞事”提供了彈藥——2065 438+04以來，融創先後涉足綠城、凱撒、萊蒙、賈凱、樂視、金科...而且甚至壹度逼近萬科，在白衣騎士和蠻族中地位反復變化，不乏“甜婚、仇和離婚”。融創走到哪裏，哪裏就有浪。
此外，美的不僅騷擾格力，還悄悄潛伏了藍色光標和王喜食品...2016.2006年7月，TCL與魏星新材料成立股權投資基金，原本打算投資TCL和魏星新材料的上下遊關聯公司。結果沒多久就集結資金幹掉了上市公司茅野通信，導致後者陷入沒有實際控股大股東的尷尬境地。
從工業巨頭到工業部門，誰會堅守行業始終努力，誰會裸泳制造泡沫，我們只能拭目以待。