壹，影響員工敬業度的因素分析
1.以前我們經常會聽到“這不關我的事”、“我很忙，真的沒時間想那麽多”、“我試過了，但是沒辦法”這樣的話。也有壹些員工見面脫口而出壹句話的情況:“今天真郁悶。”有員工說:“我今天心情不好，妳別管我，煩死了。”。其實這些都是專業性不高的表現。
2007年初，我們的員工擬定了關於工作、工作環境、人員溝通等五個方面的85個研究課題，隨機抽取了250名員工進行了員工敬業度調查，其中54.4%的員工敬業度較高。敬業度高的員工占調查人數的26%；職業素養壹般的人數占調查人群的14%；5.6%的受訪者員工敬業度較差，80.4%的受訪者員工敬業度較高，19.6%的受訪者員工敬業度較低，表明近20%的員工敬業度有待提高。
據調查統計，在所有影響員工敬業度的因素中，職業發展的空間和機會是員工的首要因素。可以看出，職業發展機會對員工敬業度的影響較高，占35.2%，其次是薪酬，23.6%，良好的培訓條件和再學習機會，18.4%，工作環境和企業文化，11.2%，個人興趣，4.0%，其他。
從上述影響員工敬業度的調查來看，35.2%的調查者認為職業發展機會是最重要的因素，高於其他因素的投票。其次，公平公正的薪酬制度、工作環境和以人為本的企業文化氛圍、個人興趣、領導重視程度等。
2.當前員工敬業度低的原因分析通過問卷調查和全面細致的分析，當前員工敬業度低的原因主要包括以下三個方面:(1)員工對個人職業發展滿意度低。在目前全中心員工對職業發展滿意度的調查中，只有58%的人表示滿意；表示不滿意的占17%，持壹般態度的，即不能滿意和不滿意的占25%，兩個* * *的占42%，說明很多員工對職業的態度比較平淡和中庸，對職業發展還是不滿意的。
(2)員工對薪酬的滿意度低。從員工對薪酬滿意度的調查來看，大部分被調查的員工都在抱怨薪酬低。認為采油企業經濟效益較好，但工資福利待遇較低，與付出的努力不相稱。此外，在員工績效考核過程中，由於員工之間的崗位關聯度較低，崗位分工精細，考核依據很大程度上依賴於領導與員工之間的和諧關系，這必然導致考核過程中存在很多人為因素和情感因素，導致員工的薪酬公平感較低。
(3)員工對企業培訓方式和效果的滿意度較低。從員工對培訓措施和效果的滿意度調查來看，很多員工認為:壹是我們的培訓存在走過場、效果不明顯的問題。訓練內容脫離實際，訓練形式過於簡單，導致學生對訓練產生厭惡情緒。二是培訓不規範。培訓計劃的實施不能保持壹致，培訓時間安排很隨意，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規範和培訓指導材料。壹旦遇到其他活動，首先要讓路的就是訓練。培訓項目和內容不是基於企業和員工的實際需求，而是基於感受和照搬其他企業的培訓；對培訓的教學內容也缺乏必要的檢查。第三，訓練方式單壹。企業培訓還是采用最簡單的課堂教學和純理論灌輸。
二，激勵管理提升員工敬業度的理論基礎
1.以提升員工敬業度為導向的激勵管理的含義:我們在馬斯洛需求層次理論和激勵原理的指導下，實施以提升員工敬業度為導向的激勵管理，即從為員工做好職業發展規劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業發展為導向的培訓計劃、營造以人為本、追求卓越的企業文化等方面入手。提高員工敬業精神的保障體系，使員工更加敬業，把“愛崗、敬業、服務、奉獻”的口號轉化為自己的實際行動，貫徹到工作和生活的始終，全心全意為企業發展謀利益。
2.理論基礎(1)根據馬斯洛的需求層次理論，每個人都有壹系列復雜的需求，這些需求可以按照優先順序排列成階梯狀的層次，包括四個基本假設:被滿足的需求不再是激勵。人總是在努力滿足某種需求，壹旦壹種需求被滿足，就會有另壹種需求來替代它。
壹般來說，只有較低層次的需求得到滿足後，較高層次的需求才會有足夠的生命力來驅動行為。只有滿足較低層次的需求，高層次的需求才能起到激勵作用。滿足較高層次需求的方式比滿足較低層次需求的方式多。
高層次的需求比低層次的需求更有價值。熱情是由高層次的需求激發出來的。人的最高需要，也就是自我實現，是以最有效、最完整的方式表達自己的潛能，只有這樣才能獲得壹種巔峰體驗。
(2)激勵原則激勵是壹把雙刃劍。用得好，會調動員工的積極性和創造性；如果用不好，會傷害員工的自尊心，直至適得其反。激勵有積極的也有消極的。物質獎勵是典型的正向激勵，而欣賞是精神激勵，是“正向激勵”，而批評和懲罰往往是“負向激勵”。企業管理也是如此。“賞識管理”是指企業管理者要認為每個員工都可以成為優秀的員工，對員工多使用表揚、鼓勵等正向激勵，少使用批評、懲罰等負面激勵，讓員工帶著愉快的心情工作，這樣工作效率更高。
經濟學家庫克經過研究發現，壹個人的創造力在就職初期快速增長，持續2年左右，之後進入創造力增長的穩定期，持續2年左右，之後創造力的增長開始下降，也就是壹個人的創造力在就職後4年左右發揮良好。
現代企業管理的壹個發展趨勢是將人性化融入管理，註重人的潛能開發，以提高企業的整體效率。根據赫爾茨貝格的理論，影響人們行為的因素有兩種，壹種是保健，另壹種是動機。保健因素是指滿足低層次需求的因素，即生理需求、安全需求和社會需求。激勵因素是指滿足高層次需要的因素，即尊重和自我實現的需要。人的低層次需求不能激發人的積極性和創造性，只有高層次需求，即激勵因素，才能激發人的積極性和創造性。管理者鼓勵和欣賞員工，是為了滿足員工的高層次需求，讓員工保持健康快樂的心理狀態。但是，員工壹旦處於健康快樂的心理狀態，就會“以春風為榮”，工作熱情也會倍增。
三，激勵管理提升員工敬業度的主要對策
1.為員工制定職業發展規劃和以職業發展為導向的培訓計劃，就是為每個員工規劃職業生涯，讓每個員工看到自己的成長方向和成長空間，從而調動員工的積極性，這是提升員工職業素養的最佳途徑。雖然油田企業員工的待遇在資源開采型企業中相對較好，但企業員工都認為自己的工作滿足感來源於職業發展。就是讓企業的每壹個員工都主動根據自己的才能選擇合適的職業發展序列。有的人適合在技術崗位序列發展，有的人適合在管理崗位序列發展，這樣員工不僅可以通過管理崗位的晉升獲得職業發展，還可以選擇與自身業務相關的專業渠道。同時建立公平的員工晉升制度，為每個員工提供發展的機會，從而提高員工職業發展的滿意度。
自我評價應在員工職業生涯規劃設計之前進行。自我評價的目的是讓大家正確認識和了解自己。外部環境的分析側重於社會環境的分析，側重於信息時代對職業發展的影響和對人才成長的挑戰；內部環境分析主要分析內部環境，包括開發環境、工作環境和學習環境。在自我評價和內外部環境分析的基礎上，選擇自己的發展通道。為每壹位員工規劃職業生涯，讓每壹位員工看到自己的成長方向和空間，從而調動員工的積極性，是提高員工敬業度的最佳途徑。
職業生涯規劃的實施是職業生涯規劃的重要組成部分。為了促進人才的發展，我們應該在職業生涯規劃實施體系的構建上做出積極的嘗試。首先是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排員工到不同的崗位進行鍛煉，采取帶老帶新、傳幫帶的方式，讓員工盡快熟悉本專業的生產流程，積累經驗，塑造毅力，為以後的發展打下堅實的基礎。二是積極促進人才流動。我們主要采用直接聘用、公開競爭、招聘、選拔、任用的方式，為您創造選擇工作的機會。同時，有計劃地對優秀員工進行輪訓。通過崗位輪換提高工作技能，豐富工作經驗。第三，對員工的知識更新和繼續教育將貫穿其職業生涯的全過程，使其樹立終身學習的理念。培訓以專業知識培訓和外語培訓為主，其他相關專業知識、管理知識和基本技能培訓為輔。培訓采用脫產和自學相結合的方式，力求形成培訓-提高-再培訓-進壹步提高的良性循環。四是完善獎勵制度，增強員工不斷進取的動力。當員工取得顯著成績或顯著成績時，將對其成績進行評價和考核，並按照有關規定申報和評審相關獎項，享受相應的榮譽和物質獎勵，使優秀員工在職業道路上首先得到晉升。對管理人員和專業技術人員的考核辦法，定期對員工進行考核，考核結果作為職業階梯晉升的依據，讓優秀員工優先晉升。
長期以來，提高培訓工作的有效性和針對性壹直是企業培訓工作追求的目標。由於職工素質參差不齊，培訓需求差異很大。“急行軍”和“壹人生病，人人吃藥”的問題壹直困擾著培訓工作的組織者。在對員工培訓模式深入調查分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實施訂單式培訓和菜單式教學。訂單式培訓是根據員工的培訓需求，由員工出題，然後培訓部門請相關人員編寫教材。根據受訓者的不同特點和興趣，培訓內容和方式不會“壹刀切”式的培訓，而是“小範圍”的，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是教員工想學什麽，補什麽，從而提高培訓的有效性。針對員工需求量身定制培訓方案，培訓對象分為領導、技術員、班長、操作四個層次。在同壹層次上，要根據素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。
2.建立公平公正的薪酬制度。
影響員工敬業度的壹個重要潛在因素是現實的薪酬和待遇。由於大環境的影響，采油企業員工的薪酬基本是確定的，與同行業其他企業相比並沒有太大的競爭力。在這種情況下，提高員工薪酬的公平性是現實的選擇。即從提高內部公平性入手，提高員工對薪酬的滿意度。公平是員工的主觀感受，不可能試圖通過修改薪酬制度來解決這個問題。在解決這個問題時，我們的註意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果。
現階段很多企業的薪酬分配方案已經確定，加薪預期不高。在這種情況下，要註重精神鼓勵，讓員工感受到只有創造力才能帶來回報，貢獻才能帶來收益，從而鼓勵員工專心工作，發揮創造力和主動性，真正實現員工和企業的* * *發展。這是顯示個人尊重和價值的精神激勵。就是把“以人為本”的理念落實到每壹項具體工作中，對員工表現出不變的尊重，贏得員工對企業的忠誠和奉獻。對於表現好的員工和完成工作目標的員工，不僅要給予物質獎勵，還要公開表彰、表彰和授予榮譽稱號。對於表現好、能力強的員工，要給予晉升機會，獎勵他們的成績。就是要肯定員工的主動性，鼓勵更多的員工熱愛本職工作，學習知識，從事創新，引導和激勵更多的員工參與到創新增效的實踐中來，給他們壹個平臺，給他們壹個施展才華的機會，讓他們名利雙收，讓所有的員工都能在壹個開朗快樂的心情中快速成長。
在績效考核的設置上，要做以下改進:壹是突出員工的主要績效考核，塑造“激情群體”。壹些基層團隊績效考核的實施，逐漸讓員工失去了工作熱情。在這種情況下，是不可能產生“激情團體”的。為了衡量員工的績效，首先要對各種工作要素進行量化。但有些工作不能簡單量化。在考核項目的設置上，要突出員工的主要績效考核，考核項目的設置要突出重點和企業的核心利益，而不是面面俱到，避免員工陷入績效的泥潭。
二是重置激勵項目，培養員工的挑戰精神。因為考核業績的需要，幾乎每個人都制定了壹個相對容易實現的目標，產生了“快分”“利分”的現象，容易使“挑戰精神”消失。過於強調績效，容易分散對眼前利益的追求，以至於短期內很難看到績效分數的工作會被忽略。因此，在績效激勵分數的設定上，要把解決現場問題的創造性工作放在足夠重要的位置，獎出的獎才會“令人羨慕”，從而吸引員工的註意力，不斷培養員工的創造力，培養員工的創造智慧，為員工的創新創造註入澎湃的動力。
三是突出工人合作精神的考核，構建和諧團隊。績效考核的實施讓員工遠離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是員工在玩自己的“保命”，出現問題導師在壹旁冷眼旁觀，存在“無事生非，高高掛起”的心態，同事之間的合作也會出現問題，導致團隊精神缺失。為此，應在考核項目的設置上加大對合作精神的考核，培養員工的團隊精神，提高整個團隊的凝聚力和戰鬥力，形成“眾人拾柴火焰高”的可喜局面。
3.完善員工的精神激勵機制，讓員工在鼓勵中成長(1)，讓員工在欣賞中成長。哲學家詹姆斯曾說過:“人性中最熱切的要求是渴望被肯定。”而欣賞就是肯定壹個人的具體表現。欣賞本身就是壹種心態，欣賞需要管理者善於發現員工的“閃光點”，哪怕是壹點點光亮，也要用放大鏡“看”；賞識是壹種關懷，需要管理者找到付出愛的方法和藝術，把員工的賞識具體化，讓員工從日常工作中感受到管理者真正的關懷和愛護；欣賞是壹種激勵。管理者在承認和尊重差異的基礎上，通過欣賞引導員工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地努力工作。欣賞是壹種親近，讓管理者和被管理者互相欣賞，形成良性互動...在賞識的作用下，員工的自信心和責任感得到有效激發，同時能有效促進員工積極挖掘自身潛力，不斷發展各種能力，最終成為高效率員工，使企業成為高效率企業。
賞識員工，就是要善於發現員工的優點，並充分利用。當發現員工的“閃光點”時，要及時給予表揚和鼓勵，讓員工的自我價值得到滿足，點燃員工的工作激情，讓員工擁有源源不斷的能量。如果員工的工作得不到認可，就會失去信心，處於不健康的精神狀態，這樣就很難充分發揮員工的工作主動性，有的還會因此而選擇“跳槽”。在企業中，壹些有壹些缺點的落後員工得不到領導的信任，他們渴望得到別人的理解，希望得到積極公正的評價。這個時候他是多麽需要鼓勵、肯定和信任。
現在的企業，大部分都是普通員工，業績壹般。不優秀不代表他們不努力，也不代表他們不想成功，更不代表他們願意沈淪落後。他們長年生活在企業的底層，甚至是陽光難以照射的角落。他們需要精神上的交流，理解和鼓勵。他們是那種給點陽光就會出彩的工作者，給點激勵就會想盡辦法證明自己。如果他們總是得不到應有的尊重，結果就是徹底受挫，心灰意冷，成為企業發展的障礙和不利因素。所以，壹個管理者鼓勵的眼神，壹句溫暖的話，壹句真誠的感謝，壹句關心的詢問，都體現了對員工的信任和肯定，可以激發員工的上進心和責任感，甚至可能改變他們對工作和生活的態度，人生也可能因此出現拐點。這時，賞識就成了員工成長的助推器，成了員工成長的不竭動力。
事實上，在管理者的賞識下，員工總是盡力將自己的優勢最大化。壹方面發揮自己的優勢和特長，把最好的壹面呈現給人；另壹方面，從保持“內心尊重”的需要出發，努力克服自己的不足，努力做得更好，讓自己被管理者欣賞。就這樣，在管理者的欣賞中，不知不覺中壹步步成長起來。
對於我們的管理者來說，要善於創造壹個讓員工發揮優勢、貢獻才幹、挖掘潛力的組織氛圍。管理者不再控制、批評和懲罰員工，而是幫助員工在欣賞的氛圍中成長。員工因為欣賞的氛圍而相互信任，合作因為相互信任而充滿效率和活力。企業因為員工的成長而發展，員工因為企業的發展而分享成果。
實踐認為，賞識員工是激勵員工的源泉，是充滿人情味和生命力的現代管理藝術。欣賞是壹種春風，它滋養員工的心靈，使管理者和被管理者都身心愉悅，同時也是拉近管理者與員工距離的橋梁，從而在企業內部形成寬容、和諧、友好的人際關系，減少因人際關系緊張而產生的各種不必要的成本，促進企業和諧，提升企業核心競爭力。
(2)用最好的訓練讓“金子”早早發光。現在人才的淘汰率和折舊率越來越高。人才和商品壹樣，都是貶值的。人才貶值是指在使用人才的過程中，如果不使用，人才就會像東西壹樣失效、生銹，導致人才的知識、技能、觀念老化，今天的人才可能成為明天的“廢才”、平庸的人才。如果當時不能及時任用壹個人，人才的價值就會大打折扣，甚至過時，珍珠最終也會黯然失色，變成黃金，但如果不去挖掘，它就和壹塊泥土沒什麽區別，永遠不會放射出它耀眼的光芒。如果不及時使用，事情就會發生變化，成為“昨日黃花”針對人才貶值的現象，我們應該未雨綢繆，盡快把人才保存機制的建立提上日程。樹立“使用是最好的訓練”的理念，讓人才在使用中保鮮增值；
首先，人盡其才，用之有道。在選拔使用人才方面建立完善的考核評價機制，建立人才技術培訓、績效考核、崗位調整等技術檔案。只要妳認定他是人才，不管他是老是少，盡快讓他走上重要崗位，在實踐中獲得知識和才能。對技術和精力完全勝任的老工人也要及時任用，發揮作用，不要讓老工人失去位置。二是企業要在對員工內在成長需求調查的基礎上，為員工設計職業生涯規劃，通過制定崗位設計和崗位說明書，不斷激發創新思維，豐富新內涵，積累人才，使其達到更高的人生境界；同時給人才提供學習的機會，讓他們不斷充電。三是為人才的晉升提供機會，真正考慮他們的長遠發展，提供展示自己才能和潛力的機會，讓他們與企業共同成長，在為企業發展壯大做貢獻的同時，使自己的造詣和才能同步成長。就是在人才朝氣蓬勃的時候使用他們，直到他們意誌消沈，心生怨恨的時候才想起他們。
(3)有效緩解員工的崗位疲勞。目前有很多壹線員工工作十年以上的老員工。有些老員工從參加工作開始就長期從事同壹份工作，幾十年如壹日，產生了明顯的崗位疲勞。突出表現為缺乏激情，工作敷衍，缺乏主動性，懶惰，缺乏責任感，緊迫感和創新精神，整天昏昏欲睡。有的員工經常表現出情緒低落，工作熱情不高:“不努力”，被動；有的得過且過，“做壹天和尚撞壹天鐘”，“努力”很久；不學習，不進步等等。很多企業對這種現象視而不見，對他們的合理訴求不夠重視。有些企業對此漠不關心，不太重視。我們應該積極探索解決這壹問題的方法，在員工管理實踐中探索和實施“四療法”，有效治愈員工的崗位疲勞。這四種“療法”分別是差價交換、環境療法、風格療法和休息療法。就是對從事壹項工作三年以上的員工進行內部崗位調換，讓這些員工對新工作有新鮮感，掌握更多技能，提高工作積極性。每半年或壹年，相同崗位的員工會被更換和調動，讓員工改變工作環境，增強對新環境的新鮮感。利用工作之便，開展各種豐富多彩的文體活動，讓員工在工作之余或工作之余也能玩得開心、放松。