發家於新疆首府——烏魯木齊市這壹移民城市的美克集團，天性中裹染著“移民者”的不安全感，這讓它得以在每壹次產業環境變動之前，先行半步。
“我越來越懂商業，所以頭發也越來越短。”17年前還是長發披肩，壹條破洞牛仔褲的新疆油畫藝術青年馮東明，如今已是美克投資集團有限公司(下文簡稱：美克集團)董事長。
藝術家的壹股子熱血和沖動，加上新疆的松木資源，讓馮東明在美國贏得“松木之王”的稱號；在松木家具OEM做得風生水起時，馮東明的畫紙上勾勒起美克·美家，旨在建立家具零售網絡渠道；隨後，在兩年前，他又下濃墨重彩的壹筆，這壹枝椏是為美克精細化工業務。
“現在公司是鐵三角，下面是家具、化工兩個制造的輪子，頂端是零售。這是我們的經營戰略結構。”如今強調自己只是在抓“大方向”的馮東明，在談及構建美克集團未來藍圖的三角戰略時，不時會用到“平衡感”壹詞。
事實上，若縱觀美克17年的發展歷程，“平衡”正是主宰這家公司每壹次重大戰略選擇的關鍵詞。
疏密之間，縱韁馳騁。用馮東明的話說，這頗似國畫之筆法——疏可跑馬，密不透風。
玩不開，那就“出國”吧
從1994年到2003年的10年間，美克集團賺的壹直是美元。
美克集團的前身——烏魯木齊市裝飾藝術研究所，早在1990年就已創建。馮東明還清楚地記得當年新疆維吾爾自治區根據中央精神發布的允許知識分子辦集體企業或民營企業的文件號：8833。父母、愛人都是藝術圈的，他想跳出來“做些不壹樣的事情”。馮東明認為，當時的沖動，源自“榮譽”，而不是“錢的問題”。
當然，最初還是繞著藝術轉。研究所裏有繪畫工作室、園林工作室、室內設計工作室等，主要幫壹些諸如博物館之類的場所做裝修設計，後來延伸到室內裝修。
“那會提到‘公司’壹詞，我們總會聯想到‘皮包公司’”，馮東明說道，因此他遲遲不想將研究所轉公司。當然，作為研究所，也無需像公司法人那樣納稅。1993年，在新疆當地工商局敦促下，馮的研究所改公司制，成為新疆美克實業有限公司。而公司名“美克”不過源於馮東明隨手從口袋裏抽出的馬克筆(Markor)，“這(畫筆)可以創造壹切美的東西。”
以公司的方式運營沒多久，馮東明開始感到“情況有所變化”，他突然發現，有壹大批做室內設計的人突然在新疆冒了出來，不按專業辦事，回扣滿天飛，到處拉關系，他畫了壹個星期的圖紙，卻遠抵不上人家跑動壹夜來得更有“成效”些。
“妳說我搞藝術的，晚上把妳的門敲開，妳作為壹個基建科長，用壹種質疑的、困惑的眼光看著我，那就等於把我殺了，羞辱我嘛。那時我就想，要選擇壹個合理的、標準的遊戲規則。”回憶往事，說到激動處，馮東明身體總會習慣性地較大幅度前傾。
“那會，我們選擇退出行業競爭日益不規範的裝修行業”，1992年就加入美克集團的Susan回顧那會的選擇時認為，正是在這壹背景下，當時的美克才考慮國際貿易，因為國外的商業規則更完整。Susan如今是美克集團零售項目總監。
無奈之下，馮東明跑去當地科學院，花了幾百元的錢來檢索消息，尋找新的出路，那會上網還是件稀奇事。當時，馮東明留意到壹則消息說，有壹些產業正從馬來西亞、臺灣往中國大陸轉移，其中有壹項是家具制造。“我做室內設計，就是縱向設計；而橫向設計就是室內陳列，其中70%都是與家具有關。”馮東明說道，此時家學淵源也讓他占了些先天優勢，“我父親做了壹輩子舞臺道具，清代家具、明代家具，樣板戲裏需要用的家具，這些我都很熟悉。”同時，他認為只要做到“交期準、品質好，價格合理”，經營出口業務，是件相對簡單的事。
1992年前後，壹些國外家具品牌產商，在中國往往找不到合適的代工者。“那時行業裏主要是國有企業，雙方在觀念上無法搭橋。”在馮東明看來，這是個機會。
誰懂得玩品位，誰就能搭上這班車。
年輕那會，常有沖動用棉白布將新疆紅山裹起來的馮東明，此時開始玩起“品位”。
他將壹棵120年松木，居中壹切，將其中的壹半作為酒吧臺，就放置在他布置起來的美克新疆的松木家具樣板間內，後面綴以紅柳枯葉，“當時外國人來看，都傻了，那種休閑灑脫讓他們感覺到：中國人也懂休閑，也會玩品味。”
近喜歡引用美克作為中國企業國際化案例的長江商學院院長項兵對此的看法是，“他是學美術的，和洋人對接的能力壹流，他可以選擇和國外高端家具對接，這樣可以多獲得壹些毛利。”
於是乎，對家具制造完全不懂的馮東明，經營起松木家具的制造、出口業務。
不過根據家具協會咨詢部主任楊磊介紹，上世紀90年代初的家具出口流程，遠沒有簡單，做出口的公司首先需要找到壹家國際貿易商和合作夥伴。當時中國最大的家具制造和出口基地在廣東東莞，多數是轉移到內地的臺資企業。
租壹輛面包車，壹箱礦泉水，兩塑料袋包子，前後三趟，馮東明他們在東莞尋找合適的合作者。最後，當時美克公司的總經理找到了臺灣臺升集團董事長郭山輝。臺升集團是目前亞洲地區最大規模的家具制造公司之壹。
馮東明的想法和激情打動了郭山輝，他決定合作試試。畢竟，用松木做家具，在當時是壹個“有點瘋狂”的想法。與紫檀、黃花梨木相比，松木質地偏軟。熟稔美國市場的臺升，和美克壹起開拓美國松木家具市場。1994年1月份，美克第壹個貨櫃出口到美國，價值約2萬5美金。合作壹年後，1995年8月，美克實業有限公司和臺灣臺升木器廠股份有限公司(臺升集團控股)***同出資設立美克國際家私制造有限公司。在2000年前後，馮東明開始被美國家具商稱為“松木之王”，此時美克開始涉及多種木材家具生產。時至今日，美克每個月出口貨櫃約2000個標準箱。
選址天津：海歸
天津港是美克家具出口的必經關卡。
1996年，地處新疆的美克集團，開始發現從生產基地到天津港的長途運輸成為成長障礙。馮東明委托天津辦事處考察當地投資環境。負責在天津溝通出口事務的陳壹木等人，覺得天津泰達經濟技術開發區的政策和區域環境很適合美克的再發展，便向馮東明建議在天津建立新的制造工廠。
此時的美克公司，每年都有幾百萬美元的創匯，在新疆已非常安逸。
不過，在天津實地考察完畢後，時任公司董事長的馮東明，拍板決定於天津再造壹廠。據美克內部員工回憶，當時在這個問題上，馮是“力排眾議”。馮東明的理由是，經濟開發區裏有不少財富500強公司，美克公司要與它們毗鄰。
1997年6月，美克國際家私(天津)制造有限公司(下文稱：美克天津制造)成立，數個工廠相繼建成投產。
事實上，如今看來，選址天津，可以視為美克轉型的第壹步，尤其在1998年國家政策發生變化之後。
1998年，洪水，中國實施天保工程。美克集團開始轉向俄羅斯、芬蘭、新西蘭等地采購木材。同年，國家天然林資源保護工程開始試點。2000年10月，國務院正式批準了《東北內蒙古等(含新疆)重點國有林區天然林資源保護工程實施方案》。2005年，新疆林區天然林全面停伐。
此時，美克在新西蘭等地的木材采購已穩定，並在俄羅斯遠東投資建成了木材供應、加工基地，以及新疆阿拉山口口岸和內蒙二連浩特兩個木材加工物流中心，初步形成了以俄羅斯為源頭，阿拉山口和二連浩特為基地，以工廠和客戶為終端的供應鏈體系，緩解了下遊制造的原料供給壓力。
在原材料需要進口之後，天津則成了離原材料最近的制造地。大部分木材無須運輸到新疆再變成家具回流至天津港出口，運輸成本大大減少。與此同時，美克國際木業(天津)有限公司，除了向美克天津制造供應木材外，也經營對外木材銷售業務。
美克對於上遊原材料供給的重視，事實上，從1999年引進兩位國有股東——富蘊林場和新疆維吾爾自治區天山西部林業局的決策中，可見壹斑。
這兩家機構在後來上市的美克股份中分別持股2.97%。馮東明的考慮是：“作為企業負責人，必須要考慮到自己的經營鏈，以及抗風險能力，作為下遊的家具制造商，對於上遊的木材的需求和控制就尤為重要，我們必須具有新疆松木資源上的優勢。”
在出口業務還顯得蒸蒸日上之際，馮東明又想到了另壹個問題。
在創業之初，馮東明不了解甚至對“貸款”有些避而遠之。在壹位有發放貸款任務的農行支行長給他講解“如何才能借雞生蛋”之後，自稱是“秀才起兵”的馮東明開始逐漸了解融資對於壹家公司的重要性。1999年前後，他提議美克上市。
1999年10月，美克國際家具股份有限公司(下文稱：美克股份)註冊成立，主營家居制造、零售和國際木業。
2000年11月27日，美克股份4000萬A股在上海證券交易所上市。
懼者生存網絡為王
在籌備上市的過程中，壹次國際政治事件促使馮東明考慮這門賺美元的生意內在的風險。
1999年5月8日，中國駐南聯盟大使館被轟炸。
那壹夜，馮東明看了壹宿的鳳凰衛視新聞，他是站在床上盯著屏幕。
對於僅有出口業務的美克集團而言，如若中美關系出現逆轉，那麽壹切或許都要歸零。
馮東明開始考慮出口業務的增長空間已經不大了，繼而想到政治問題、匯率問題，需要做點什麽來對沖風險。
與此同時，中國GDP的快速增長，國內消費者的購買能力正在逐步增強，“先富起來”的人們，開始談“生活”。
留洋多年的美克集團，有了“海歸”的念頭。
“中國物質文明起來後，我們有責任告訴消費者壹個國際上的更有品位的家居標準。如臥室壹定要有個梳妝臺或古董櫃，因為壹定要放壹打內褲，十雙襪子，每天換，壹星期洗壹次。”談起美克“海歸”，馮東明會很有激情地談中國人需要提升生活品質。
事實上，美克集團也迫切需要壹個可以拉動業績增長的新市場，它瞄準了家具零售業務。
2002年1月，美克·美家家具連鎖有限公司(下文稱：美克·美家)成立，開始籌備建店業務，並將店名定為：美克·美家。
作為亞洲最大松木家具OEM廠商，回歸國內市場做中高端家居零售業，對此，相當部分投資者質疑美克集團的選擇。他們對大型專賣店的單店盈利能力，並不看好，擔心零售業務會拖累美克股份業績。最終，美克股份僅持有美克·美家51%的股權。
在機構投資者不看好的情況下，美克集團決定回購部分美克股份的股票，以確保進軍零售業計劃不受阻。美克集團的算盤是，在大陸市場構建壹個擁有400家店的零售網絡，壹方面將產業鏈延伸到下遊，另壹方面，專賣店是家具品牌塑造的極有效辦法。
投資者的擔心不無道理，馮東明亦承認：零售和制造是兩個完全不同的行業。因此，在美克集團內，這兩塊業務，完全是由兩個不同團隊在操盤。
鑒於缺失零售經驗，美克·美家牽手美國老牌家具生產零售商伊森艾倫(Ethen Allen)，雙方合作的方式是：美克·美家同時銷售美克·美家和伊森艾倫兩種品牌的產品。
而後者將管理模式平移給美克·美家，包括幫助美克·美家進行人員培訓、信息化，在還沒有壹家實體店的2001年，美克·美家決定花費1000萬元，采用美國軟件商開發的stores零售管理系統，這套系統可用於管理400家門店。
2002年12月28日，第壹家美克·美家連鎖店在天津開業。在隨後的5年內，美克·美家已在北京、天津、上海、重慶、深圳、廣州、杭州等開設了20余家連鎖店，平均每年開店4－5家。
這壹開店速度並不算快，尤其是在連鎖成風的近兩年。對此，美克零售項目總監Susan認為，這“和美克·美家所提供的服務，是壹個系統協調運作才可以準確達到的”有關。
在美克·美家，所有的銷售員均被稱為設計顧問。“他們需要能給消費者提供家具選擇和搭配的建議，許多時候，設計顧問需要到顧客那裏家訪後，才會提方案。”負責美克·美家品牌推廣的廣告部主管劉春傑說道，“每壹位設計顧問背後，平均有4個人在提供相關服務支持。”而標準的設計顧問配備平均每店是30名左右，換言之，過快擴張，無疑會令這些“設計顧問”服務質量下降。
美克·美家管理學院(前身是公司培訓部)應運而生，開店之初對新員工會進行長達45天的全脫產培訓，隨著培訓的深入，擴大到企業文化、業務技能、管理等多方面。“我們培訓師在培訓結束後，還經常會隨學員在店裏工作壹個月，進行指導。”學院培訓師陳鵬說，陳鵬早在1999年就加入了美克天津，歷任策劃、設計顧問和銷售經理。
不光是新員工，美克·美家的所有人員都是管理學院的學生，會根據不同的業務和崗位，分不同的內容和等級接受培訓。
“服務還未能標準化，是我們現在只開直營店，且擴張速度並不特別快的原因。體系建好後，我們有可能考慮加盟店。”零售廣告部主管劉春傑說。除了服務標準化外，還需要實現陳列、配送等的標準細化。
2007年上半年，美克·美家實現銷售收入約2.46億元，較上年同期增長72.90%。美克股份實現營業收入約5.71億元，較上年同期增長24.78%，實現營業利潤約2517.61萬元，較上年同期增長10.08，公告表示，營業收入以及營業利潤增長主要得益於公司控股子公司美克·美家拓展國內市場，內銷收入大幅增長。
機會戰略：疏可跑馬密不透風
“從優秀到卓越”——這是2006年美克集團年終大會上，馮東明給員工演講的題目。是年年初，美克實施公司發展的“四五規劃”，在馮東明看來，2006－2010年，對於美克集團而言，至為關鍵的是尋找“機會戰略”。
而2005年，在公司內部年會上，他的主題是“藍海戰略”。
這壹年，美克投資集團開始涉足石油天然氣化工行業，2005年5月10日正式開工建設的美克化工工業園，位於新疆南部塔裏木石油指揮部所在地庫爾勒市，壹期工程總投資16.5億元。
“按理說，世界優質企業的道路就應該專壹。我們現在再拿出壹億或十億建個新廠房，我們完全有這個能力。問題是單壹的攤子大了，風險也就大了。我們在控制制造業務的規模。就像人才儲備沒跟上，我們就要控制零售這塊的開店速度，道理是壹樣。”
此時，新疆當地政府有意讓美克集團來運營精細化工項目，充分利用當地的天然氣和煤資源。
58年生人，近知天命之年的馮東明，把精細化工稱為“藍海”。他考慮通過管理輸出和資本輸出，來涉足化工這壹陌生領域。“就像我們最初利用松木資源壹樣，做精細化工也是利用新疆當地資源。政府也看重我們有現代化管理，有不錯的融資渠道，有國際貿易經驗。”
精細化工，加上家具制造、家具零售，美克集團經營戰略的“鐵三角”架構成型。在集團的家具制造過了發展階段(2000年－2005年)，他考慮的問題是：壹直到2005年美克出口都在美元區，是否擴張到英鎊區、歐元區，以對沖匯率風險？諸如此類。所以當十七大報告剛出來，馮東明就認真研讀，了解其中涉及能源、金融等產業的政策導向。
用馮東明的話說，“戰略規劃是什麽？戰略就是現有競爭者打敗潛在競爭者的計劃書。妳的計劃書要有預謀性和應變性。妳要去研究它：什麽叫戰略，戰略的規則是什麽。”