某地方生產傳統工藝品的企業，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業還是采用過去的類似直線型的組織結構，企業壹把手王廠長既管銷售，又管生產，是壹個多面全能型的管理者。最近企業發生了壹些事情，讓王廠長應接不暇。其壹：生產基本是按定單生產，基本由廠長傳達生產指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工壹起挑燈夜戰。雖然按時交貨，但質量不過關，產品被退回，並被要求索賠；其二：以前企業招聘人員人數少，所以王廠長壹人就可以決定了。現在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做後勤等工作，現在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經失去作用了。
問題： 請從組織工作的角度說明企業存在的問題以及建議措施。 答案要點： （1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有壹個並且只能有壹個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由壹個人承擔，是比較困難的。 （2）顯然當企業已經發展成為2000多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要壹個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。 （3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及後勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統壹指揮，這就滿足了現代組織活動需要統壹指揮和實行嚴格的責任制度的要求。
案例： 隨著我國加入WTO，企業面臨新的機遇和挑戰。某國有大型企業為了適應來自國內外的競爭，以及企業長期健康發展，認識到要轉變觀念，加快建立現代企業制度的步伐，同時需要苦練內功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏於控制。培訓過後，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什麽用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單壹，沒有結合工作實際等等。
問題： 如果妳是公司負責人力資源管理工作的副總經理，妳該如何管理公司的培訓工作。
答案要點：（1）雖然企業認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業在培訓方面還存在許多問題，如培訓內容和方法的單調單壹、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內容多樣性。培訓內容應包括政治思想教育、業務知識和管理等方面的內容；第三要采用多種培訓方法，包括系統的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。 （3）總之，在培訓過程中，壹般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業目標相結合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內容相結合；理論和實踐要結合。
案例： 某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，並著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，並通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與願違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。
問題： 請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因並提出建議。
答案要點：（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以後才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。 （2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由於沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。 （3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，並加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。
案例： 比特麗公司是美國壹家大型聯合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經營著9000多種產品，其中許多產品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產品。公司每年的銷售額達90多億美元。 多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發展自己的積極進取戰略，因而取得了迅速的發展。公司的傳統做法是：每當購買壹家公司或廠家以後，壹般都保持其原來的產品，使其成為聯合公司壹個新產品的市場；另壹方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產管理結構，這些都不受聯合公司的限制和約束。由於實行了這種戰略，公司變成由許多沒有統壹目標，彼此又沒有什麽聯系的分公司組成的聯合公司。 1976年，負責這個發展戰略的董事長退休以後，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。 新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發展。根據他新制定的戰略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業公司。 據德姆的說法，公司除了面臨發展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：壹個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹並推銷新產品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬幹得出色的分公司經理每年獎勵1萬美元。但是，對於這些收入遠遠超過1萬元的分公司經理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另壹個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單壹聯絡人聯系幾個單位的方法，即集權管理的方法。 公司專門設有壹個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這麽多分公司的財務活動，因此造成聯合公司總部甚至無法了解並掌握下屬部門支付支票的情況等等。
問題： （1） 比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？ （2）妳對德姆的激勵方法有何看法？ （3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？
答案要點：（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好。現在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每壹根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）德姆的激勵方法可能難以達到理想的結果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，壹是提高物質的額度，這樣對分公司經理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質獎勵和精神獎勵相結合，獎勵能否起到激勵作用取決於人們取得的成績和他們對不同需要的追求程度而定，物質獎勵和精神獎勵結合起來才能發揮最大的作用。 （3）參謀人員有何作用？如何協調直線和參謀人員之間的關系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協調直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見後應做出決策。註意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多幹涉。