樂視如何培養人才?
組織大變局
為打造所謂的生態圈，樂視開創了?管理型組織+項目型組織?的組織架構。
管理型組織，打破了傳統金字塔式的組織結構，用戶需求與產品設計間的關系更為直接、緊密，交互更為順暢、高效，在內部溝通和決策過程中也更為扁平化，是常態化的組織。樂視還建立了兩級管理，實現網格化無邊界資源***享。其中壹級是業務線，包括?事業群+垂直業務?。事業群相當於壹個母體，當母體中的某壹業務做大後，就會脫離成為獨立的個體?垂直業務?，比如樂視網的體育頻道就孵化出了樂視體育公司。
而兩級組織的另壹個公***平臺，包括?公***業務平臺+公***職能平臺?，負責全生態業務平臺體系的建設與運營，使整個生態資源全部打通;而公***職能是為生態提供了資源支持，比如人力資源、戰略管理等。如今，這兩級組織已經完全打通，實現真正的資源***享。而生態型組織本身就是壹個動態的，是兼具靈活性和協同性的組織。
相比之下，項目型組織可以快速響應外部市場的變化，以項目管理方式確保關鍵業務的高效決策和核心業務的快速落地，是動態型的組織。當項目型組織發展成熟後，可以轉型為管理型組織。
在這種組織結構下，樂視不僅是拆掉了部門墻，同時也拆掉了樓板。比如壹個總監級的項目負責人，可以調用VP(高級副總裁)、總監和普通員工，同時還有PMO(項目管理辦公室)部門會來協助項目負責人進行整個項目過程的管理，包括總指標的設置，項目過程的推動，監控、資源的整合、調用，直到最後的項目評估。
但是，隨著組織架構重新布局後，問題也隨之而來。樂視發現：這種生態型組織模式，卻還沒有現成的人才可用。尋找到適合的人、進行人才的培養就成了迫切的大事。
?我們現在是先讓對的人上車，組織和資源隨之進行相應匹配。?樂視集團人力資源副總裁蔣曉琳對《中外管理》說，?像谷歌的HR，壹年內有80%的時間都投入在尋找優秀的人才上。?樂視目前也是求賢若渴，每個月要招聘兩三百人，可見人才缺口有多大。
?曾經，因人設崗被認為是很不專業的管理方法。對於組織來說，要先有戰略，有組織，再去找人。但這樣的人力資源戰略在這個互聯網時代，就變得非常滯後。?蔣曉琳描述，?現在，樂視就是要先去獲取優秀的人才，之後再根據我們的戰略、組織、資源進行人才的相應匹配，做壹些資源的傾斜。?
什麽才是能進入樂視生態的人才標準呢?
只要兩個原則：第壹，是行業內優秀的人才;第二，具有很強的溝通和學習能力。蔣曉琳認為，在傳統企業中，壹個人可能只做單壹領域的工作，但是現在要接觸到生態中完全不同的其他環節，人必須是壹個重新學習、重新了解，甚至是重塑思維體系的過程。
跨界人才的?化學反應?
對於樂視來說，需要的是跨界型人才。
其實就是將不同專業的人才放在壹個項目中，讓他們彼此間產生?化學反應?。樂視目前跨了六大行業，所需人才涉及互聯網、制造、電子商務、電視機、手機、汽車以及供應鏈管理、用戶體驗等眾多領域。
讓來自不同領域的人才在壹起碰撞，於是，才有了樂視超級電視、樂視手機等產品的誕生。
拿超級手機來說，這個項目由互聯網業務和智能終端業務組成。互聯網業務的同事發現自己研發了壹個東西，可以有壹個硬件的出口，而且能夠直接和用戶去交互;而智能終端業務的同事，以前他只是做手機這個硬件，現在卻植入了互聯網的基因，用互聯網的方式做手機。而作為智能終端的同事，若僅與同專業的人在壹起做手機，可能永遠不會想到用內容桌面就直接可以和用戶交互。
?在這樣壹個生態的平臺上，每個人都在潛移默化地不斷學習、自我培養和創新。?蔣曉琳說。在樂視能夠工作兩年以上，且投入度、績效成績是符合任職要求的，就已經成為壹個優秀的生態型人才了。
積蓄?人才池?
在樂視，85、90後員工占60%以上。?他們是互聯網的原住民，我們不需要試圖告訴他們做什麽，而是鼓勵他們去創新。事實上，他們的'需要和訴求，就能代表年輕的用戶。?蔣曉琳說。
但是，如何讓他們的創新思維落地，而不是天馬行空?
需要培訓，給員工壹個將創新的想法變成現實的參考路徑。在樂視，當新員工入職後，最重要的壹個培訓項目就是 ?樂視課堂?。每周，公司都會邀請各個部門最核心的總監、VP來做自己負責的產品研發，尤其是壹些戰略項目的介紹和分享。在這種分享中，不是單純地講管理，也不是講專業技能，而是分享樂生態產品的誕生過程以及創新。並且，每壹個成功的項目都會被作為壹個培訓案例，也會成為壹個知識庫。
這有利於強化樂視內部的協同文化，也形成了?我願意為他人服務，別人也會給我支持?的生態文化。?要讓員工感受到樂視的生態文化，不斷地去認同和轉化自己做事的行為習慣。這其實也是最好的培訓。?蔣曉琳深有感觸。
此外，樂視通過文化培訓、協同會議機制、還有配置文化觀察員等方式進行引導，確保員工對樂視文化的理解和認同能夠達到壹致性。
近壹年來，樂視針對85、90後員工成立了壹個訓練營，通過海選將具有創新精神的人才選拔出來，然後由導師對其進行指導，再進行評比。人才篩選出來之後，進行全方位的指導和培養。而這個訓練營，事實上也為樂視積蓄了壹個?人才池?。
繼任者計劃
對於人才的儲備，樂視特別重要的方式就是?繼任者計劃?。不止是高層，總監級也開始實施這項計劃。
樂視要求每壹個繼任者要完成三個以上的生態學習，由戰略部和各生態的主要VP，給繼任者進行生態業務的深度解析，還要通過壹些互動實踐和研討，建立復合型的知識結構。
同時，還要輔以生態知識方面的自我學習和提升、直接上級的輔導、專業技能的培訓，以及轉崗機制，讓人才在實踐中提升多重能力。?事實上，這種生態本身的***生和發展，已經給人才提供了實戰演練的機會和空間。?蔣曉琳說。
樂視也分為管理條線和技術條線兩個職業軌道，兩者可以打通和轉換。比如：研發總監是帶團隊的，而他本身是由研發工程師成長起來的，研發工程師達到了四級或五級;而首席架構師或首席科學家，就是壹個專業人才，他不會承擔管理職責。當研發工程師升作到四級、五級，可以選擇帶團隊，也可以選擇繼續做技術，當升到九級時，就成為了?科學家?。
?樂視會充分考慮人才自我發展訴求，以及公司崗位的需要，來進行員工的培養和發展規劃。?蔣曉琳補充道。
既有KPI，又有協同機制
生態型組織下，對員工的考評如何創新呢?
當下，很多企業都在大談去KPI，但樂視卻有自己的看法。?KPI並不會影響創新，反而會將員工的每壹步創新納入到他的績效中。?蔣曉琳說。
在樂視，每個人既要承擔自己的職責、目標和對應的KPI，還要達成協同指標。例如壹位安卓開發工程師，要把安卓的知識和技能放到項目中去，在這個過程中由項目型組織對其進行考核，而其直接主管，將會把這部分績效直接納入其常態的KPI考核中。因為，即使是協同的工作，也脫離不了自己的崗位職責。
由於樂視強調協同機制，所以壹切資源都可以為項目組調用。甚至壹些核心崗位的工程師，在他本人的考核指標中，除了常態的KPI，都設置了協同指標。在壹些關鍵崗位上，壹定不只是完成自己的本職工作，同時還要幫助他人，為下壹個環節產生價值。
這背後，壹定是強大的激勵機制為支撐的。在樂視的激勵體系中，除了常態的績效考核激勵、項目型激勵、銷售激勵，還有目前正在做的全員股權和全球合夥人計劃。為此，樂視已將非上市公司的近50%股份，拿出來做管理層、員工和合作夥伴股權激勵。