從1999開始，海爾創新管理模式:實行“市場鏈”(即“索賠”和“行程”的漢語拼音首字母)SST負債機制。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造並實施的壹種新的管理模式。其核心是將外部的競爭環境轉移到內部，改變原有的直線型職能組織，讓海爾的每個人都直接面對市場。
具體內容是:模擬壹個各部門、各流程所有員工之間的市場關系，每個員工不再是
只對自己的上級負責，但對自己的市場負責，上壹道工序是下壹道工序的供應商，下壹道工序是上壹道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供半成品或服務，下道工序相應支付我報酬。如果我的工作沒有完成好，半成品或服務的質量影響到下道工序，下道工序會向我索賠。如果既不索賠也不理賠，第三方就跳閘了，他要負責解決前兩者的問題。這樣，“每個人都是壹個市場，每個人都面對壹個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受到外部市場競爭的壓力。”這樣，企業面臨的市場壓力就轉移到了每壹個員工的肩上，激活了每壹個員工的責任感，將壓力轉化為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。
這種新的管理機制把職能變成了流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。它包含了企業債務管理的思想。海爾認為，企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、研究經費等。，是員工對企業的負債，妳必須通過管理這些資源來增加這些資源的價值。如果資源增值，就應該相應地支付報酬；如果沒有得到預期的升值，就應該索賠損失。
“市場鏈”的負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋更加快捷，進壹步使海爾實現零庫存、零距離、零營運資金的“三零”目標。
80/20責任原則
海爾集團在幹部管理中靈活運用了“馬特勒法則”，即80: 20法則。即從管理的角度，把80: 20作為壹個確定的比例，要把重點放在關鍵人、關鍵環節、關鍵項目上，也就是20%，才能帶動80%。把這個規律運用到管理上，就是職位越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部和員工的責任分別是80/20，即幹部對下屬的錯誤負責80%，具體工作人員負責20%。"誰的權力大，誰的責任就大。"管理者雖然是少數，但賦予了權限，就要承擔相應的責任。所以海爾的管理很到位，什麽都管；海爾的運作是高效的，責權分明，獎懲分明。
OEC管理方法
“OEC”管理法是“全面、每壹、控制和明確”的英文縮寫。其內容:O-全面(全方位)、E-每個人(每個人)、壹切(壹切)、日常(每天)、C-控制(控制)和清除(清理)。“OEC”管理法也可以表述為:“壹天比壹天好”，即每天完成日常工作，每天清理和改進日常工作。
借鑒國外先進的管理方法，海爾創造了OEC(全面每控和清晰)模式，即由目標體系、日清體系和激勵機制組成的管理模式，被稱為海爾的管理模式。
目標體系是指將產品的目標層層分解，量化到人，做到人人有責，事事有人管。從每個崗位的每壹個環節，到車間的每壹個小工作，都會落實到負責人，同時發現差距，提出改進目標。每個團隊都有每天的關卡，每個人每天的工作數量和表現都壹目了然。而這壹切都是和每個員工的工資收入掛鉤的，也是在高杠上。海爾每個車間都有壹塊地板，上面印著兩個腳印，叫做“6S”大腳印。它所代表的是:整理、整頓、清掃、清潔、掃盲、安全。每天下班前後，班長站在“6S”足跡上，組織大家點評。起初，表現不佳的員工會在6S平臺上反思自己的工作。以後大家素質普遍提高了，就換成優秀員工介紹自己在6S足跡上的經歷。
“OEC”管理法由三個系統組成:目標系統→日清系統→激勵機制。第壹，確立目標；日清是實現目標的基礎工作；日清的結果必須與積極和消極的激勵措施相聯系才能有效。
這個管理法執行起來很枯燥。它的實施需要壹種叫做3E卡的記錄卡的幫助，它要求每個工人每天填寫壹張3E卡。3E卡將每個員工日常工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為數值，員工每天清理計算日工資(員工收入與此卡直接掛鉤)，填寫記賬，核對確認後交給班長。不管多晚，班長都要把簽了字的卡拿還回來，然後交給上面的車間主任，車間主任審核後再回來，這樣單調的工作就每天填完了，不管什麽時候下班。據說海爾這樣做了16年，至今沒有放棄的跡象！
OEC管理法中的“壹個核心”、“三個原則”和“四個階段”。壹個核心:市場不變的規則是永遠在變，根據變化的市場不斷完善目標；三個基本原則:閉環原則——凡事必有PDCA循環原則，螺旋式上升。對比分析的原則——縱向對比自己的過去，橫向對比同行業，沒有對比就沒有發展。持續優化原則——根據木桶理論，找出薄弱項，及時整改，提高整個系統的水平；PDCA的四個階段:P-計劃D-做(實施)C-檢查A-行動P階段-根據用戶的要求，以達到最佳經濟效果為目標，通過調查、設計、試制，制定技術經濟指標、質量目標、管理項目以及實現這些目標的具體措施和方法。d階段——按照制定的計劃和措施付諸實施。C階段——實施壹個階段後，對照計劃和目標檢查執行情況和效果，及時發現問題。A階段——根據檢查結果，采取相應措施，或修改完善原計劃或發現新目標，制定新計劃。
這裏有壹個案例:1999年7月中旬，洛杉磯的氣溫高達40度，這麽熱的天氣，甚至很少有人走在路上。有壹次因為運輸公司的司機，多了壹箱洗衣機零件運到洛杉磯。這件事壹開始並沒有影響工作，可以找機會調回來，但是美國海爾貿易有限公司零件經理丹先生卻不這麽認為。他說:要調回來的內容是當天在日清定的，怎麽能把當天應該完成的工作推掉呢？！於是丹先生冒著酷暑及時更換了這箱零件。
分析:從上面的例子可以看出海爾人的素質。因為這個所謂的“日清卡”，他們把工作和目標分解到每個員工身上，每個組成部分都有負責人。要保證產品的質量和數量，每個員工的素質尤為關鍵。有專家認為，OEC管理適合任何企業，但需要堅持不懈地去做，需要有韌性和毅力把同壹件事做幾百遍、幾千遍。企業裏的每個人都應該具備這樣的素質。很多企業要求的管理目標和人員素質之間的差距沒有得到很好的解決。原因是什麽？我們認為為了提高普通員工的素質，管理者每天都要下大力氣去做。並不是出了問題或者他們有危機感然後密切關註壹段時間，然後就放下了。此事並未得到根本解決。企業員工的素質，取決於高素質管理者下大力氣抓的意願。[第頁]
我們回過頭來分析壹下，這種管理模式不是每個企業都能用的。很多企業反映“海爾的管理模式在我們企業根本無法推行，員工受不了這麽嚴格的管理”。事實上，海爾的OEC管理是基於海爾的企業文化，不同的管理體系需要不同的文化背景。換句話說，這種管理的實施可能會因文化不同而“水土不服”。另壹位資深專家認為，有些企業堅持不下來，是因為實施OEC太難太累。這個管理法應該和企業裏的每個人都有關系。相對來說，和敵人(對手)鬥爭是容易的，但是和自己鬥爭是很無聊很累的，尤其是妳頑固的思想鬥爭，更不用說堅持了。這是壹次自我挑戰，自我革新，自我超越，其難度可想而知。當然也不是高不可攀。關鍵是企業首先要戰勝自己。
傾斜球面定律
那就是“海爾定律”，企業發展的加速度與企業發展動力之和與阻力之和之差成正比，與企業規模成反比。公式:A=F(合)/m這裏，A-企業發展的加速度；m——企業的質量，也就是規模；解決壹天下來的基礎管理問題，讓F動1 > F抗1。加速度的問題通過太陽的升起來解決，使得F動2+F動3 > F拖2。這壹理論主要是根據中國的實際情況提出的。
分析:在中國企業中，最棘手的問題是壹項標準或壹項規章制度要求的執行。今天實現了，明天不壹定能實現。個人沒有“可持續性”，導致團隊沒有“可持續性”，企業沒有“可持續性”！比如讓員工擦桌子，他今天擦，差不多明天擦，後天可能不擦。在國外發達企業，這種情況很難見到。所以在中國經營的企業必須不斷要求員工，海爾稱之為“反復抓，反復抓”。“斜坡理論”形象地說，基礎工作差壹點，就會滑下來。壹旦滑下來，這個名牌就完蛋了。因為就名牌而言，如果大家的作品都差不多，這個名牌就太差了。所謂差距小，差別大，都差不多，恰恰說明了壹個企業在管理和人員素質上的巨大差異。所以海爾的“斜坡理論”就是抵制，不讓它滑下去。在這個前提下，我們可以談其他的事情。
領導素質與人力資源賽馬機制。
競爭上崗選拔人才，“跑馬場挑馬”，實行管理人員公開招聘。即構建人才機制，給每個人同等的競爭機會。和體育比賽壹樣，給每個人參與比賽的可能性，取決於妳的能力。海爾有幹部部。他們的任務不是發掘幹部，而是研究現有的機制能否發揮每個人的潛力。他們的幹部每年都有調整，有人上有人下。這裏對企業領導提出了非常高的要求。他們認為企業領導的任務不是發現人才，而是建立壹個能夠發現人才的機制。這種人才機制本身就可以源源不斷地產生人才。對於壹個大企業來說，這種機制的建立比老板敏銳的發現人才的能力更重要。
解析:未來，企業的成敗取決於人才。誰擁有高素質的人才，誰就能在競爭中取勝。明白這個道理是沒有用的。當務之急是建立適合企業的完善的人力資源機制。海爾對企業領導的素質要求是:1，把握全局的能力。在壹堆事情中，妳能找出最關鍵的問題，找出制約發展的根本問題；2.把壹件事抓到底的韌勁。每天做好壹件事就夠了，因為壹切都不是孤立的，做好壹件事就意味著做好很多事；3.樹立“弱勝強”的思想。弱小可以變成強大，渺小可以變成偉大。當領導者把自己放在壹個“弱勢”的位置時，他們就會有壹個目標，可以永遠前進。
海爾總設計師張瑞敏:喜歡哲學的企業家；讀過很多書的學者；壹個傑出的人才(濃縮結論)。他說海爾現在唯壹害怕的就是自己。在張瑞敏看來，沒有危機感和憂患意識的企業家不配做現代企業家。對於壹個企業決策者來說，危機就是動力。當妳失去了危機感，就意味著妳開始失去了做企業領導者的資格，也就意味著妳不再是企業前進的動力。商業領袖要有做大事的胸懷，而做大事的人是博大精深，事業無止境的。[第頁]
張瑞敏為海爾樹立的文化精神是:無私奉獻，追求卓越。圍繞這個主題，海爾的管理策略是:高標準、精細化、零缺陷；確定的生產策略是:獨壹無二，第壹；確定的質量戰略是:質量是企業永恒的主題；確定的銷售策略是:售後服務是我們的天職；確定的市場策略是:生產代、研究代、概念代。這壹系列文化戰略目標形成了海爾緊密的文化網絡，體現了海爾整體的文化戰略布局。我們認為這是海爾戰勝自己最有效的方法。
SST市場鏈系統。
“SST”指需求、索賠和trip。海爾成功地實施了市場鏈，運用計算機輔助管理，使企業中的每個人都與市場聯系在壹起。海爾的供應體系采用供應鏈工程，這是壹個垂直的、縱向的供應鏈。其中，有數百家外國供應商，其中數十家屬於世界500強。如果沒有物流管理系統，是不可能跟他們談的。另外，海爾的海外公司沒有這些管理是無法在國外開展工作的。
分析:海爾的“市場鏈”靈感來自哈佛波特教授的“價值鏈”理論。兩者的區別在於，前者以邊際效率最大化為目標，後者以顧客滿意度最大化為目標。張瑞敏說，“能最大程度滿足用戶的個性化需求，盈利自然在其中。”建立這個環環相扣的“市場鏈”的關鍵是落實每壹項工作。首先，海爾人意識到SST只是市場鏈的形式，市場鏈的目標是創造市場口碑，贏得用戶的心，它的形式要很好地服務於目標。海爾要想在國際市場競爭，企業必須規模化，規模就是信譽。有了規模，如果能再靈活壹點，這樣的企業就無敵了。海爾“市場鏈”的建立，就是為企業獲取信用服務。其次，將工作分解到每個人的日常生活中，把握主要包括1的執行情況和指標的合理性；2.數據的真實性；3.激勵的公平性；4.讓每壹個員工都參與進來；4.創建即時激勵機制。
“哈克魚”理論。
吃“哈克魚”是壹種合並模式。魚處於休克狀態，說明企業的思路和理念有問題，但只是“休克”，身體沒有腐爛，所以合並後的企業硬件還可以。海爾要吃掉符合這些條件的企業，只要註入它的管理文化，它就活下來了。海爾沒花壹分錢就兼並了紅星電器，從原來的人和設備只派了三個人。而且他們第壹次進的不是財務部，而是企業文化中心，講海爾的經營理念和管理模式，創新管理理念...收購壹家虧損企業是合乎邏輯的。
分析:他們認為並購成功的關鍵是看自己的企業是否有優秀的商業模式。海爾有。麥當勞在這方面有非常成功的經驗。它使用壹個不可改變的模塊——全世界的商業模式。在那裏用餐，享受全世界壹樣的服務，極其嚴格；其次，我們自己的管理模式要非常成功，否則合並其他企業就是災難。海爾灌輸了壹個重要的原則:兼並企業時的80/20原則。即在壹個企業中，管理者是少數，但他是關鍵；員工是多數，但從管理的角度來說，他們是從屬的。換句話說，關鍵少數制約次要多數。所以，如果企業出了問題，管理者要承擔80%的責任。抓到了管理者，就抓到了制度，所謂的綱舉目張，整個企業有效運轉。