傳統的人力資源經理可謂“對窗外事充耳不聞，壹心壹意讀聖賢書”。想象壹個場景，人力資源經理坐在總部大樓的辦公室裏，忙著討論制定業務部門的人事考核政策。但在執行政策的業務部門看來，HR根本不懂業務。他們的政策是基於過去的經驗而不是未來的發展需要，所以不實用，再怎麽努力也會添亂。
HR在思考機制、制定政策或建立流程時，通常會陷入自己的專業深井，將工具和方法論運用到極致，但容易忽略輸出結果是否與業務部門的需求相匹配。即使傳統的人力資源管理進入戰略人力資源管理階段，也只是從傳統的招聘、培訓、績效等方面轉移到戰略和文化層面，核心的人力資源政策制定過程仍然是從自身的專業角度提出的。如果說有什麽的話，那就是人力資源部的政策是和戰略掛鉤的，所以更具有權威性和強制性，而業務部門在執行的時候還是認為政策缺乏對業務的理解和靈活性。
郭嘉人力資源部視戰略為壹面鏡子。在戰略這面鏡子面前，HR通常會從自己的專業角度對業務提出建議，看似合理，但仍然難以擺脫HR與業務體系脫節的問題。當人們由外向內審視人力資源管理時，戰略不僅是壹面鏡子，更是壹扇窗戶。通過戰略窗口，可以看到HR的“客戶”，尤其是業務部門的員工經理。這是壹種觀念上的顛覆，HR其實應該透過窗戶看到業務。HR要根據業務重塑人力資源管理，保證HR的能力與業務需求相匹配，保證HR所做的工作與業務架構相壹致。
HR受困於事務性工作，效率低下。
招聘經理會把40%的時間花在想招什麽樣的人上，60%的時間花在行政事務上。騰訊幾年前對招聘經理的工作內容做了壹個統計。招聘經理最大的價值就是找人，和用人部門溝通權衡，找到吸引人的方式方法。但是我們發現招聘經理把不到50%的精力放在這些充分發揮最大價值的事情上。他的其他精力去哪了？都是投入到和有價值的事情關系不大但是必須要做的事情上，也就是事務性的工作。當HR被困在無休止的事務性工作中，根本無法專註於能產生價值的事情時，整體效率自然就低了。