第壹部分是公司人力資源的現狀。
壹、集團總部人力資源結構分析
(1)集團總部員工119人，其中高級管理人員11人，占比9%。24%，中層人員24人，占20。2%，基層84人，占70。6%
(2)總部員工107人，不含基層後勤保障崗位，男女比例如下
(三)高層團隊結構分析
高管團隊年齡結構良好，平均年齡44歲，年富力強，學歷結構合理。全日制第壹學歷大專及以上，持有壹級建造師證書6人(55%)，高級工程師36%，中級工程師18%，助理工程師18%，無職稱28%。
高層團隊的結構性缺陷主要是73%的高層人員從事項目施工和項目管理，師齡超過10年，缺乏企業管理方面的專業培訓。11高層次人員中只有兩人是2012年通過社會招聘引進的，具有壹定的現代企業管理經驗。高級職員的職稱與資格的匹配程度不足以滿足企業的發展需要。
(四)中層團隊結構分析
中層團隊平均年齡38歲。7歲，年齡結構如下:
中層團隊工齡結構分析:2010改制後，現有人員54%通過社會招聘引進。好處是這些人不僅有壹定的新知識新技能，而且有很好的工作經驗。同時缺點是對建築行業不了解。其余改制前入職的員工在中恒工作時間超過65，438+00年，對企業忠誠度較高。同時，他們缺乏專業的專業訓練和素養。
中層團隊第壹學歷結構分析:本科占29%，大專占46%，中專和大專占25%。通過函授或其他形式的在職教育，90%的大專及以下學歷員工得到晉升，獲得大專及以上學歷，2名中層員工獲得MBA碩士學位。
中層隊伍職稱及資質結構分析:高級工程師8%，中級13%，助理工程師17%，未取得任何職稱的占62%。資質方面，中級建造師8人(33%)取得壹級建造師。缺陷是職稱和資格持有率太低，需要改進。
(E)分析基層團隊的結構
基層團隊平均年齡30歲。6歲，具體如下:
基層隊的第壹種教育結構如下:
基層團隊工齡結構分析
基層團隊的職稱和資格結構
目前，公司總部84名基層員工中只有3人擁有國有中級工程師，14人是助理工，其他人都沒有職稱，從資質上看只有1人擁有壹級建造師證書，大部分基層員工沒有建造師證書(部分老員工持有的二級臨時證書根據國家政策在具體業務中用處不大)，這意味著這些員工將是公司壹級建造師的新空間和來源
二是事業部、辦事處、分公司業務系統人力資源結構分析。
1。公司的業務量和收入取決於公司管理體系中人員的業務水平。目前公司業務人員71人，包括6個事業部(江西、成都、華西、長三角、珠三角、環渤海)，其中江西事業部總經理、副經理9人，辦公室運營代表32人，分公司業務代表24人，運營崗6人。
2。管理系統人員的平均年齡是30歲。6歲，其中30歲以下的占61%。年齡結構相對合理，具體如下:
3。現有業務人員40%為土木工程第壹學歷，其余60%以管理和綜合為主，無營銷。
4。管理系統人員學歷結構分析:中專及以下學歷占40%，大專學歷占50%，本科學歷占10%。相對學歷普遍較低，系統人員整體素質有待提高。
5。管理人員的年齡結構分析；
6。運營人員職稱及資質結構分析:目前71運營人員中，僅有7人擁有國有工程師，5人是助理，其余均無職稱，資質方面僅有3人擁有壹級建造師。鼓勵操作人員參加首次施工培訓，持證上崗，工作更方便。
第三，自營項目的人員結構分析
1.目前公司有四個自營項目:富源花園項目、青山湖公租房項目、方大上城項目、九江皮草城、永修農貿市場。* * * 163人，其中培訓生36人。
2.自營項目人員年齡結構:平均年齡34歲。
3.95%的員工年齡結構在1年以內，因為自營項目是2012年開始發展的。除了少部分管理人員是從公司老員工中選拔出來的，其余都是公司或項目的新員工，各個項目的團隊還處於建設初期，不是很穩定。
4、人員教育結構:
5.自營項目人員職稱及資質結構分析:目前項目上人員職稱及資質不理想。此前也有分析認為，40歲以上，項目沒有證書的人，很難再通過考試，主要是因為他們有豐富的實踐經驗，但缺乏理論知識。25歲以下的可能能背下書本知識但缺乏實踐經驗，所以同樣很難通過。只能開始完善25歲以下員工的五員證和二等證，同時鼓勵中間25-35歲的員工參加壹建項目的培訓取證。
四、合資項目人員結構分析(包括鷹潭BT、半山半城、贛州國光)
1.合資項目:所有非自營項目，無論承包方式如何，都算作合資項目。目前有107人。
2.合資項目人員年齡結構:平均年齡34歲。
3.人員年齡結構:
4.學歷結構:合資項目人員只有65，438+00%具有本科學歷，28%具有大專學歷，其余為中專及以下學歷，普遍偏低。
5.職稱和資質結構:壹般只有五員證，16人有中級職稱，壹級建造師只有1人，二級建造師有17人。其他的沒有職稱和證書。這類人員將是2015第壹個建設項目必須參加培訓取證的人員。但通過電話采訪，大部分外派人員擔心因工作等原因無法參加考試，需要總部統籌安排。
第二部分是對人力資源管理現狀的診斷。
總的來說，公司有壹定的人力資源管理理念，管理水平也在不斷提高。但由於歷史原因、企業文化、制度等公司自身原因，在人力資源管理方面還存在觀念滯後、結構不全、功能不全、功能不夠等問題，嚴重影響和制約了公司未來的發展。
壹，公司人力資源管理理念存在的問題
(壹)公司沒有足夠的人力資源知識
公司管理層缺乏戰略性人力資源管理的理念，人力資源管理與公司發展戰略仍處於事務性結合階段，尚未起到為企業最高管理層戰略決策提供依據和助手的作用。
(二)公司管理層沒有完全樹立人力資本投資的理念。
第二部分:公司經營情況調查報告壹、公司概況
* *公司前身是武鳴縣鄉鎮企業——* *縣* *澱粉廠。原施工單位是* *。1994年* *批準建立澱粉生產線和酒精生產線。2007年8月，* *公司整體收購該廠全部資產。
* *公司成立於2006年2月，註冊資本10萬元，地址位於* *鎮* *村，是壹家專業生產食用酒精和澱粉制品的企業。法定代表人:*，股東* *持有公司60%的股份，股東* *持有公司36%的股份，股東* *持有公司4%的股份。公司設有人力資源部、財務部、市場部、車間等內部管理機構，總經理* *名，現有員工* *名，其中大專以上學歷占30%。
2009年，公司被評為* *市農業產業化重點龍頭企業，2010年度安全生產標準化三級企業，2009年、2010年度連續兩年納稅超百萬元企業；經* *市工信委、* *釀酒協會、* *局核實產能，並以* *文件《關於* *公司食用酒精生產線符合產業政策的函》批準生產。
2013年末，公司總資產15137萬元，其中固定資產10768萬元，占地面積77畝。公司從成立到2012，依托* *鎮豐富的木薯資源，引進國內外技術，生產食用澱粉和酒精。生產的* *牌食用澱粉和酒精用於造紙、粘合劑、紡織、食品、醫藥、化工等行業，主要銷往* *、* *等地。
近年來，我們投入大量資金對生產工藝和環保設施進行全面升級，完成了年產3萬噸酒精生產線技改項目、年產654.38+0.8萬立方米廢液環保處理站項目、年產654.38+0.2萬Nm3/a生物質氣厭氧系統項目。25T/h生物質節能鍋爐項目、年發電量654.38+0.8萬千瓦時的蒸汽電站項目、年產654.38+0萬噸的生物有機肥項目、年產654.38+0萬畝的農業示範園區項目等。但從2012開始，當地木薯種植銳減，公司木薯澱粉生產線停產。2065 438+03-2065 438+04，公司投資8000多萬元對食用酒精生產項目進行技術改造。目前，該項目已建成投產。
二、財務和經營狀況分析
* *公司提供了2012和2013年度審計報告(審計意見為無保留意見)和2014年9月財務報表。財務狀況見下表:
(1)財務指標描述
1.截止2012年末，公司總資產為11588。08萬元，其中:流動資產4315。20萬元，占總資產的37%，固定資產凈值為7272。87萬元，占總資產的63%；總負債為3411。65438+萬元，流動負債為2411。654.38+萬元，長期負債654.38+00萬元。
截止2013年末，公司總資產為15137。65438+萬元，較年初增加3549。02萬元，其中:流動資產4368。58萬元，占總資產的29%，固定資產凈值為65，438+00，768。565，438+0萬元，占總資產的765，438+0%；總負債為5592。29萬元，流動負債3092。29萬元，長期負債2500萬元。
2.貨幣資金
到2月末2013，65438，貨幣基金352。93萬元，年初157。25萬元，增加195。68萬元。
3.應收帳款
截止2013年末，應收賬款為94。32萬元，比年初減少7，565，438+0萬元。應收賬款形成的主要原因是銷售金額未達到90天借款期限，主要應收賬款均在3個月以內，其中* *公司的應收賬款為61。97萬元，* *公司應收賬款32。35萬元。
4.庫存
截止2013年末，存貨余額為2142。72萬元，比年初減少594。28萬元。
5.預付賬戶
截止2013年末，預付賬款為1681。26萬元，比年初增加65，438+065，438+038。1.4萬元。主要為公司預付原材料款，其中* *公司預付680。37萬元，從* *有限公司預付480元62萬元，預付* *公司511。93萬元，由* *公司先行墊付8。34萬元電費。
6.固定資產凈值
截止2013年末，固定資產凈值為7099。88萬元，比年初增加700人。五十六歲
第三章:公司經營狀況分析2011對我公司來說是重要的壹年。壹方面是國內汽車市場競爭日益激烈、國家宏觀調控和全球經濟變化的整體經濟環境引發的價格戰，另壹方面是汽車消費市場的銷售低迷給我們的日常經營和發展造成了很大困難。今年也是公司完成MG品牌門店二次轉型和團隊重建的第二年。通過全體員工的共同努力，公司克服了實際困難，為公司的長遠發展奠定了基礎。
通過最近的工作，現在作壹個全面的回顧:
壹、經營情況總結與分析
1，銷售額:1-6月
註:表中毛利不包括SAIC返利* * * 79萬元。SAIC返利毛利率≥8%銷售匯總:銷售工作
銷量***95臺，每款車型的銷量分別為:
MG3品牌:40臺，比2010增長32%(2010售出59臺)MG6品牌:53臺，比2010增長39%(2010售出38臺)MG7品牌:2臺，比20668。
售後服務:1-6月總產值比2010 (2010 1-6月510，000)增長27%，毛利比2010(2010 65438)增長24%。
平臺訪問量比2010(2010 1-6月1191)增長20%。
銷售總結:
在SAIC的支持下，公司銷售部、市場部、售後服務部、客戶服務部相互配合，多次舉辦大小車展和試駕活動，多次刊登報紙硬廣告、軟文、報花、電臺廣播，要求銷售部組織銷售人員對購車者進行積極回訪，讓客戶通過回訪感受到我們的關懷。提高公司的知名度，樹立良好的企業形象，在為客戶搭建壹個相互交流、溝通、友誼的平臺的同時，吸引更多的客戶來到展廳，收集更多的銷售線索。信息報告工作:
匯報是壹項重復性的工作，崗位重要，關系到公司的日常工作管理，關系到SAIC的考核。為了更好的完成這項工作，按照SAIC的嚴格要求，公司進行了報表管理和檔案管理:
2011為了完善檔案管理，主要工作是收集購車者檔案，登記車輛銷售，收發憑證，匯總上報用戶檔案。
其他:
根據國家政策，中國的model 3的牌照需要在今年7月1之前完成。對於我公司原有的` 17庫存車，有針對性的及時制定銷售政策和提成政策。全體員工齊心協力，齊心協力，在保證銷售利潤的前提下，把大部分model 3賣出去。
分析:
從以上數據來看，與上年相比，MG品牌的銷量增長並不明顯，部分車型出現負增長。總的來說，公司銷售政策制定的銷售毛利率是合理的(平均銷售成本為11。42萬元/套，單套平均毛利9263元/套)，但考慮到公司運營管理費用較大，還是有虧損的；壹方面，公司為了品牌形象和維持正常銷售管理的需要，不得不承擔高額的運營管理費用，而現有MG品牌車型所產生的利潤銷量並不能彌補費用。面對汽車行業的實際情況，我們的月均銷量不足20臺；客觀來說，1、2月、3月、4月、MG3系列車型黃綠交替，在售車型嚴重空置，導致我們的銷售資源嚴重不足，很多原本訂車的客戶都退了車；此外，商用車原有庫存未能合理周轉，尤其是6系和7系車型；再次，急需註冊的原庫存國三標準車型不得不通過優惠處理，導致公司資金周轉不暢現象嚴重。由於上述原因，1至6月全公司經營出現虧損。
售後服務管理分析:根據以上數據，由於名爵售後服務維修不足，維修產值低，運營費用高，服務站常年虧損運營。
公司自身的問題和不足可以歸納如下:
1.員工的思想教育與公司的經營管理，尤其是董事會的要求還有差距。
2.員工的業務培訓不能滿足日常運營的要求。
3.內部管理不規範。
4.二級網絡的區域管理不到位；
5.管理者的思想、意識、心態或多或少存在問題；
6.公司內部輔助管理不到位；有的管理者管理意識淡薄；該服務站還存在以下問題:
1.由於長期虧損經營，技術工人工資低，員工思想教育難以開展，崗位和人員變動頻繁，行業精英難留，技術人員技術含量低，維修質量難以提高。
2.備件庫存積壓，備件周轉周期過長。備件供應不及時(導致維修周期過長)。
3.外包崗位配合落實不到位，影響整體質量。
第二，商業分析
基於對經營狀況的分析，我們可以清楚地看到，公司虧損的根本原因應該是經營的整體利潤與費用之間的不平衡。品牌分析:
從工廠今年的銷售政策、銷售數據和公司的經營方針來看，該品牌的經營方針和銷售利潤率應該是合理的(平均毛利率為9。8%，平均單輛車銷售毛利8034元/輛)，尤其是今年以來，SAIC的經營政策得到了大力支持，但是我們的整體費用比較高。壹方面要盡可能合理地調整和嚴格管理費用(很多費用比較剛性，調整彈性和空間比較小)，但要考慮增加銷售利潤總額。
(補充說明:根據上海汽車的發展戰略和規劃，MG6 Saloon由上海汽車於2011全新打造，旨在滿足想要張揚個性和主流認同的購車者的多元化需求，引領他們體驗以“個性、氣質、創意”為核心的MG品牌價值，代表理性消費時尚回歸的新MG3，也是MG3家族系列之首。同時，這款A0級車型註重更具視覺感的外觀、更時尚的內飾設計、更靈活自由的空間體驗、更因人而異的內外表現。這些新體驗令人耳目壹新。預計2011、2012年，根據國內外市場需求，名爵品牌轎車將陸續推出MG5、SUV、MPV系列多款車型，滿足汽車消費市場不同消費層次的需求。
另外:新華1.com英國伯明翰6月26日電:國務院總理溫家寶6月26日在英國伯明翰參觀MG英國有限公司。
MG汽車英國有限公司是上海汽車集團有限公司在英國的全資子公司。是第壹家在歐美發達國家量產銷售的中國汽車企業。它於2005年在英國成立，目前在英國有400名員工。溫家寶參觀了公司的展覽和技術中心，聽取了情況介紹，並與中英員工進行了親切交談。隨後，溫家寶來到裝配車間，視察了裝配線，並出席了MG6新車下線儀式。
溫家寶在即席講話中表示，MG6汽車項目開創了“英國設計、中國生產、英國組裝”的全新模式，有效利用了中國的資金、勞動力和市場，以及英國的技術和管理經驗，實現了優勢互補，是中英友好合作的又壹成功象征。溫家寶希望中英兩國企業界本著相互尊重、平等互利的精神，不斷挖掘潛力，加強合作，爭取更大的成功。
中英兩國領導和公司員工感謝溫家寶的鼓勵，表示將繼續創新，生產更多高質量的產品，為兩國經濟發展和中英合作做出新的貢獻。
由此可以肯定，MG品牌的前景是極其樂觀的，這個品牌能否贏得市場應該是毋庸置疑的，只是時間問題。)
以目前整體市場的銷售情況來看，提高單筆銷售的利潤並不現實。唯壹需要做的就是根據公司已經制定的經營政策和實際市場情況，增加銷量，從而增加銷售總利潤，特別是要認真理解和有效利用SAIC的政策，抓住當前的市場需求和SAIC政策支持的機會，提升全年的整體銷量。
制定可行合理的銷售政策，加強銷售過程的管理和控制。