1.就拓展而言，在整體策略上，我們追求“12字精”，即“認識、觀念、體系、人才、策略、方法”，即“深化認識、更新觀念；建體系，用好人才；策略為先，方法靈活。”
新東山支行於2002年2月1日成立，至今已壹年半。各項存款余額從39億元增加到71億元，貸款余額從65億元增加到90億元，不良貸款占比從33%下降到8.4%。利潤從-到661.2萬元。成功拓展廣州遠洋運輸公司、南航集團、省公路局等優秀客戶，發放貸款45億元。盤活貸款企業10家，金額3.8億元，清收貸款本息2.2億元。誠然，任何成績都不是壹蹴而就的，而是多種因素的合力作用，其中既有上級行的大力支持和智力引導，也有廣大員工的精誠團結和密切配合。從拓展戰略和政策來看，壹定程度上也是我們“12字精”在實踐中應用和落實的結果。
1，加深理解，更新觀念。
談論知識和思想真的是老調重彈。正因為是“老調”，所以我們往往忽略或者無視它的真實含義，把它形式化為表面的、口號式的東西。但事實上，想法永遠是行動的先導。沒有正確的認識和全新的理念，無論是對市場的把握和判斷，還是對現行制度的執行和思考，都有可能出現偏差。那麽我們需要知道什麽？壹是認識自己。知道自己的優缺點，給自己壹個正確的定位。東山支行成立後，面臨的劣勢之壹是歷史包袱沈重，資產業務薄弱，需要重新梳理人力、財力、物力。市場需要重新劃分和定位，事情復雜，可以說是浪費時間；其中壹個好處是它可以用來破舊立新。二是理解資產業務的重要性。資產業務是銀行的傳統業務，也是主流業務。在我國整個金融業中間業務尚未成氣候的宏觀形勢下，銀行的利潤在相當程度上必須依賴存貸利差，這意味著信貸是主要的利潤增長點，在現在和未來都起著決定性的作用。強調資產業務的重要性，主要是為了激發員工的積極性和關註度，促進全行營銷。為此，我們專門召開了資產業務拓展會議，並將會議精神下發到各網點學習，號召全行員工支持和參與資產業務拓展。第三是了解市場。市場競爭的殘酷不言而喻，銀行產品的同質化讓我們沒有太大的競爭優勢。對於資產業務來說，雖然整體市場是無限的，但在壹定時期、壹定領域、壹定範圍內，市場空間是有限的，比如市政工程、高校等等。主張了解市場的目的是真正立足於市場，無論是機制還是擴張策略都必須調整以適應市場的需求。所謂更新觀念，就是先樹立擴張和競爭的觀念，再拋棄零風險的觀念，樹立有效的風險意識和創新意識。有時候，市場擴張和信用風險往往是矛盾的。過於關註風險可能導致市場的喪失，過於關註市場可能導致不良資產的飆升。要在兩個矛盾中有效選擇，就要打破零風險的觀念。壹切都隱含著壹定的風險。如果堅持零風險經營，就會失去市場。如果我們失去了市場，我們將無法期待我們的收入。所以在實踐中，壹定要把握好這樣壹個尺度:允許收益和風險並存，但收益必須大於風險，風險必須可控或可防。我經常強調，壹個金融人才的意義在於能夠根據市場做出正確的價值判斷，善於並敢於突破陳規。如果只按公式做，符合規則，為什麽需要高級人才？所有中學生都有能力。
所以，加深他們的理解，更新觀念，不是立竿見影的，而是潛移默化的。通過宣傳和學習，員工在這方面的成績逐漸凸顯。比如在工作過程中，制定了壹些可行的拓展計劃，提出了壹些優質的服務建議，取得了積極的效果。其他工作方式和工作效率的良好表現，某種程度上也是這種認識和觀念提高的結果。
2.建體系，用好人才。
第壹，構建完善的營銷體系。我支行以客戶服務為核心，初步建立了由客戶經理、理財經理、產品經理和支行後臺支持系統組成的四級營銷體系。各級都承擔相應的營銷責任，圍繞“以市場為導向、以客戶為中心、以效益為導向”的經營理念，在各自的崗位上營銷我們的金融產品。這個營銷體系主要體現在:1，實行客戶經理派駐制。客戶經理的管理以公司部門為主，掛辦公室為輔。辦公室主任負責客戶經理的日常考勤和業務監督管理。公司部門和辦公室共同對客戶經理進行行為考核，按照各占50%的比例匯總考核分數。通過這種雙重管理，辦公室主任積極參與客戶經理的管理和考核，形成壹個統壹的整體；還能充分發揮客戶經理的主觀能動性，默契配合總監開展拓展工作，改變之前辦公室總監和客戶經理缺乏溝通，沒有合力，從而削弱整體拓展能力的局面。2.實行財務經理制。為了更好地奠定我行個人業務發展的基礎，全面拓展個人資產負債市場，完善網點的服務功能，真正樹立全員營銷的經營理念，我們在每個網點都配備了壹名財富管理經理。理財經理是我們VIP客戶服務流程的主要操作者，全程為VIP客戶提供貼身服務。對於財務經理和三級主管，銀行實行競聘上崗制度，競聘上崗。3.初步建立產品經理制度。產品經理制度是我行為滿足客戶日益增長的金融服務需求，使客戶更加熟悉和熟悉我行金融產品，便於我行更好地營銷金融產品而建立的產品專家組合制度。我行組織人員對個人信貸業務、存款業務、公司信貸業務、信用卡業務等金融產品進行梳理。，編寫了各支行的產品手冊，並為每個產品指定了專門的產品經理，負責產品的理解、組合應用、宣傳和答疑。4.建立分行後臺支持系統。成功的業務發展依賴於前端營銷部門和後端支持部門的合作。提高各部門之間的整體協調能力和營銷合作能力，是贏得客戶、贏得市場競爭的前提。“二線是壹線服務，整個行為是客戶服務”是我們內部協調的壹個基本原則。我們的後臺支持系統分三級建立，包括:(1)網點對前臺的後臺支持；(2)機關、部門對網點的支持；(3)分公司領導是後臺指揮中心。這種由前端營銷部門和後端支持系統組成的營銷系統，需要管理層、經營層和支持層之間的相互配合和默契協調。在該行主動向南方日報報業集團營銷“網上銀行”的情況下，該行領導作為組織者和策劃者，負責高層進入、整體規劃和戰略部署；公司部和基層管理科積極配合網點開展拓展工作，設計營銷方案，準備網銀資料；網點負責與各單位聯絡。通過這個支持系統，網上銀行營銷取得了良好的效果。
其次，規範信貸運行體系。支行成立後不久，就積極梳理和出臺信貸管理規章制度，從貸審委運作、權限劃分到信貸管理具體流程都作出了明確規定，為業務操作提供了明確指導，使全行各項業務在合法合規的前提下順利開展。同時，通過我行內網向網點宣傳信貸方面的規章制度，便於網點主任、客戶經理隨時學習相關文件精神，熟悉相關業務的辦理流程，提高業務操作技能。
第三，建立科學的組織結構，建立合理的分工體系。公司部根據上級行對應的處室，設立了房地產業務組、公司業務組、機構業務組、綜合組等業務組，科學合理劃分工作範圍，明確職責:房地產業務組負責管理房地產項目貸款，指導客戶經理的資產業務，協助個人部拓展抵押貸款；公司和機構業務組負責擴大和跟進公司和機構貸款以及推廣各種公司業務產品；綜合組負責貸款審核、檔案管理、報表編制等內務工作。各小組各負其責，相互配合。通過分工合作，為上級銀行和基層網點之間的溝通提供了有效途徑。
在資產業務發展中，除了制度的建設、整合和完善，人的使用也很重要。因為在任何壹個集團中，人力資源的運營和配置都是極其關鍵的。經營好了，會讓這個群體走的更遠，經營不好，會讓這個群體走向深淵。而且每個資產項目的拓展都是壹個系統復雜的工程，其中有分工，也有合作。有的人適合攻關，善於建立和鞏固關系；有的人適合產品設計組合，能提出切實可行的服務解決方案；有的人適合協調指揮，各有所長，各用所長。如果人用得恰當，工作團隊人員配備合理，工作就容易開展，也就高效、有效；反而會浪費資源，耽誤戰機。目前我行戶管人員變動頻繁，人力資源急需補血。因此，我們支行大膽招聘新人，從近兩年畢業的大學生中選拔優秀人才充實公司部門。經過壹年的培訓，部分人員可以承擔大項目的後續工作，這些新人參與了南航集團和省公路局近期的擴能工作。通過實踐，我們認為，正是這種明確的分工和大膽的用人制度，使我行度過了信貸人員青黃不接的困難時期，對業務發展起到了積極作用。
3、策略第壹，方式靈活。
每壹個項目的拓展，無論大小，都像是壹場戰役，其中任何的盲目性、非理性、隨意性和毫無準備都可能導致戰役的失敗。所以，戰略先行是非常必要的。擴張戰略就像文章中的框架。框架搭好了，思路清晰了，文筆就不會偏離萬裏，也不會磕磕絆絆。所以，首先我們認真分析收購的資產信息，結合企業情況，制定切實可行的擴張策略，組建擴張團隊，明確分工。在資料充分或條件成熟的情況下，盡可能細化戰略，擴張階段、優勢、困難、競爭情況、擬采用的發展思路、需要哪些資源、何時使用、應急預案、近期工作部署、下壹階段安排等。應首先確定整體行動方針，避免胡亂開槍。然而，這種策略並不固定。隨著拓展的推進和信息的收集，結合反饋信息及時調整，采取靈活的工作方法，達到最佳效果。從實際來看，廣元的擴建是這樣，南航和公路局的擴建也是這樣。
在工作中，我們嚴格遵循“壹戶壹策”的原則，不拘泥於形式，不拘泥於固定模式。不同的企業，不同的資源和實力，不同的市場環境和條件，不同的競爭形勢，我們采取不同的戰略。在這種策略的基礎上，采用的方法更加多樣，沒有規律。但總的來說，基本上有以下幾點:
1，上下聯動。
支行力量有限，智力資源和戰略資源都需要上級行的支持和幫助，上下聯動是壹種有效的方式。尤其是大項目，需要優勢銀行共同拓展。廣元、南航、公路局都有上級的介入和指導，才得以成功。事實上，在分行成立的壹年多時間裏，該行的擴張工作並不順利。很多大項目都是在同行業競爭激烈的環境下，經過各個層面的努力才勝出的。比如省公路局今年給予的33億元公開統壹授信，就是去年銀行中標收取養路費後發現的。辦公室主任積極跟進，與客戶建立了良好的關系。當銀行了解到省公路局的貸款需求後，由省行、營業部、支行組成的項目組成員連續4個晚上加班加點，克服重重困難，在短時間內完成了融資標書的準備工作。在上級行的全力支持下，該項目最終通過了總行的審批。在該項目中，我行首次成為銀團貸款的主辦行。
2.毅力。
市場是靠細心和耐心壹點壹點贏得的。在擴張的過程中，雖然困難重重，但我們不輕易放棄。尤其明顯的是南航的維護和擴建。由於種種原因，我行在維護南航時遇到了特殊困難，障礙接踵而至。雖然我們為鞏固銀企關系付出了很大的代價，做出了很大的犧牲，但還是有很多人為因素讓我們的工作無法進行，與南航的關系也屢屢翻紅。盡管如此，我們並沒有放棄，我們仍然在堅持不懈地跟進服務。我們的誠意和服務逐漸得到了南航的認可，經過多方努力，最終獲得了50億元的授信。在南航曲折發展的過程中，我們深深感受到，執著和真誠是我們的法寶。
3.效率取勝。
對於高質量的大項目，企業始終處於主動地位。這壹舉措往往會帶來苛刻的時間要求。公路局項目如此，廣元項目更是如此。很多銀行基本都在打效率戰。他們希望從時間中獲得優勢，從效率中獲益。公路局33億元融資項目，融資標書的編制只有1個晚上，評估報告和調查報告的編制只有1個周末。廣元置換貸款3.3億美元，我行2002年3月19日才介入，比其他銀行晚了半年，但企業要求6月5日放款。機會的喪失是壹種被動的競爭局面，銀行需要更多的時間來理順發展思路，制定發展戰略，對相關材料進行認真細致的研究分析。另壹方面，我們的競爭對手已經做好了充分的準備。這意味著，要想在這場比賽中獲勝，唯壹的方法就是以最高的工作效率克服時間障礙。公路局和廣元的突擊戰，都在挑戰和考驗我們的工作效率，事實證明我們是經得起考驗的。
現在兩大項目都成功了，給我們留下了很多深刻的啟示:第壹，任何壹種成功都不是單壹因素的結果，壹個大型項目的成功拓展，是壹種合力的凝聚效應，其成功的背後，強有力地支撐著壹種群體合作的精神。第二，沒有敏銳的市場嗅覺，準確的市場判斷，敢於探索、銳意進取的競爭意識，幾乎不可能指望擴張有什麽成功。廣元貸款項目是我行與其他銀行的激烈對抗。在我行無法第壹時間抓住機遇的情況下，我們不是知難而退，而是迎難而上，堅決介入，為戰勝對手，取得成功而不懈努力。3.效率意識是我們成功擴張的重要武器，因為只有高效的工作才能最大程度地適應快速反應的業務運作。競爭的現實讓我們意識到，商機往往就在壹瞬間。這不僅意味著要抓住商機，準確及時地找到出擊的機會，而且要在整個操作過程中盡可能地縮短時間，提高效率。高效率既能滿足客戶的業務要求，又能給客戶強有力的信心保證，所以在成功俘獲客戶業務的同時，也在無形中樹立了良好的銀行形象。當前，隨著社會運行節奏的加快，時間往往成為決定成敗的第壹因素。可以說廣元項目貸款很大程度上是靠效率取勝的。從調查、分析、審批，整個過程充分顯示了我們員工強烈的效率意識。在最短的時間內，產生最大的效果；用最少的時間成本，獲得最大的效率效益，我們的“廣源貸項目”正是這種經營理念的實踐。3.3億美元貸款是高利潤還是高風險，決策的關鍵是如何科學把握宏觀環境，分析微觀形勢。這是壹個巨大的智力工程，因為它涉及整個行業和世界市場氣候。這不僅需要詳細的資料，還需要很高的專業技能和充足的時間，但橫亙在我們面前的障礙是:我們沒有時間去慢慢論證和論證；而且這是總公司審批的項目，中間層級很多，工作流程的復雜程度可想而知。所以可以說，在短短兩個多月的時間裏，我們完成了3.3億美元從介入壹個全新的市場到成功放款的全過程，確實是效率制勝的成功範例。第四，領導的重視和支持，保證了壹致的擴張步伐和明確的擴張目標；勤奮、專業和敬業的員工是我們發展的力量源泉和智力資源。“廣元貸”和公路局項目作為壹個龐大的項目，在其生產環節和生產過程中，離不開各方的全力支持和精誠合作。
第二，在信貸管理上，我們提倡三個原則:嚴、細、緊；對於不良貸款的管理，我們的要求是“三心壹法”:負責、細心、耐心；好好利用方法。
銀行的最終目的是盈利，盈利意味著沒有風險或者收益超過風險，所以風險是銀行的第二條生命線。風險防範在於完善信貸管理機制。這就是我們在拓展資產業務的同時，另壹方面密切關註信貸管理的原因。貸款的長期性和多變性要求我們在貸後管理上做到“嚴、細、緊”。嚴就是嚴格，貸前貸後都要嚴格要求調查、審核、系統維護、數據更新等各個環節和方面。細，因為貸款的管理不是壹朝壹夕就能完成的，情況復雜，瑣事多，所以管理人員壹定要把工作做細，才能做好；緊的意思是緊密及時的跟進。貸款之後，企業的情況是不斷變化的。只有緊密跟進，才能及時了解和反饋信息，掌握企業動態，做出有效決策。對於不良貸款，管理難度更大。我行是董軍、南圖、海金輪等貸款經營困難戶集中的地方之壹。因為不良貸款基本都是歷史遺留問題，復雜，無序，不完整，不協調，這是管理上最大的問題，要有責任感才能管理好。責任感是必要條件，但不是充分條件。管家在工作中壹定要細心，認真梳理各種復雜的關系，勤快踏實，有耐心，特別註意工作中的應用方法。這種事情，光靠勤奮和細心是做不好的。壹定要想辦法利用好，千方百計盤活或減少損失。
我們支行成立時面臨的是22億元的不良貸款，不良貸款比例高達33%，其中房地產項目36個，金額28.7億元，不良貸款余額9億元。還存在大量隱性不良貸款。面對董軍集團、周楠系列企業等壹大批歷史遺留問題，我們沒有推諉，而是逐壹分析，提出管理方案，采取有效的風險防範措施，並由住戶管理者實施具體跟進。通過有效的賬戶監控、嚴格的審批、及時的後續管理、及時的報告、果斷的處置措施，盤活了5個房地產項目，總金額3.5億元，收回貸款本息654.38+035.27萬元。在管理周楠系列房地產項目的過程中，我們主要采取了以下措施:(1)，簽訂了相關項目和資金的監管協議，並嚴格執行。(2)、定期和不定期會同專業管理公司審查工程進度、資金使用情況。(3)鑒於海金輪系列公司信用觀念差，對海金輪系列公司進行項目資金控制、抵押撤銷等限制，並督促其履行還款及利息償還等協議。(4)增加對南圖、周楠等貸款的抵押、擔保等擔保，逐步降低我行信貸資金風險。(5)通過現場安裝轉賬終端(pos機)的方式，由銀行辦理65，438+000%的項目抵押，並委托中介康田律師負責預售合同的保管和簽署，確保項目銷售資金回流至我司監控賬戶，以方便我司對項目資金的監控和使用(包括還貸、還息)。
通過嚴格的貸後管理，目前已收回偉強公司承包工程後所欠利息:南圖公司702萬元，偉強公司1.73萬元；提前支取周楠公司在我行投資的貸款65，438+03萬元。目前，除南圖公司承包前所欠利息約2000萬元外，偉強、南圖、南北、周楠、海金輪均無利息欠款。
我行資產業務發展和管理工作取得了壹定成績，探索了壹些經驗。但我總覺得任何經驗都有壹定的局限性，因為畢竟是從市場中產生的，市場是變化的。任何理論或規則只有適應市場才能生存。所以，放棄對市場的分析，專註於經驗是不可取的，這是壹種舍本求末的做法。從某種程度上說，實踐的過程確實是壹個運用經驗和規則的過程，但應該是壹個摸索和修正經驗和規則的過程。這樣才能進步，才不會陷入經驗主義的泥潭。因此，資產業務發展和管理這壹永恒的主題，仍然需要在實踐中結合市場實際進行研究、總結和探討。