本文首發於公眾號德銳人效咨詢
《招人不準，6倍薪資打水漂》 中，帶著大家狠狠算了壹筆招錯人的損失賬。最讓人頭痛的是，即便知道了損失如此觸目驚心，好像也往往顯得束手無策。
當然，光有戰略上的“重視”是遠遠不夠的，我們要真正做到在戰術上“藐視”敵人。
第壹招?主動出擊
當下的商業環境酷似戰場，“站在風口的豬都能飛”的時代已然過去，企業應對不確定性，關鍵是找到對的人，對的人是能夠成為“造風者”的。
而對的人會主動找上門來嗎？答案是否定的， 我們的首要動作就是從被動招聘變為主動出擊 ，打蛇打七寸，壹出手就要打準了！
1、企業家通過自己的人脈圈搜獵人才
2、熟人推薦是最有效的人才搜尋方式
3、全員招聘——人人都是獵手
4、校園招聘激活組織造血功能
5、清單式獵尋是最主動的人才搜尋方式
第二招?知己知彼
?
妳被動，“對的人”壹定不會來，妳主動，來的壹定是“對的人”嗎？
?
很喜歡《壹代宗師》編劇徐浩峰老師的壹句話：這世界上永遠有兩種人，壹種如荒火，停留處寸草不生，自衰衰人，自毀毀他。壹種如瑞獸，所過之處，水滋土肥，鳥語花香。
我們找人的時候，壹直都在努力找後者。但要怎麽判斷呢？
尤其是妳的候選人大都是陌生人，妳就要判斷出他是否能成為妳的下屬，想來妳的腦子裏大概也是要給他先構建壹個畫像的。
我們總是反復提醒自己，不要依據第壹印象評價壹個人，但好像做起來也有些困難，我們很小的時候評價壹個的方式很簡單，他和我壹樣喜歡紫色或者他是我的同桌，所以這些人就是我的朋友，但隨著我們長大，作為壹個成年人， 我們還是 容易陷進簡單判斷的陷阱。
?
只有名校畢業才更有能力？
有些工作女性不太合適？
壹定要做過的事情才會擅長？
.......
但事實並非如此，教育背景、性別、工作經驗......都不能真正說明壹個人是足夠好或足夠不好， 妳要去尋找的是藏在冰山下的特質，這些可以激發出壹個人身上持續性的無限可能。
?
既然冰山下的素質更值得我們去尋找，那是不是冰山上的能力就完全可以放棄了呢？
當然不是，放寬冰山上不等於放棄冰山上，我們要遵循“四不放”原則：
潛力作為“對的人”的第壹標準，到底該如何挖掘呢？這裏給大家介紹壹個好用的方法，***創***識八步成像法：
?
第三招?切磋，切磋
前兩招，招招制勝的情況下，便可以拉上戰場真正切磋壹下。層層關隘，層層攻破。
我們都知道，“面試”的戰場上可謂硝煙彌漫，候選人“身穿迷彩服”難以辨別？“戰術完美”難以攻破？“準備充分”瞞天過海？
?
好戰士不打無準備的仗。畢竟絕大多數人都沒有天才般的靈光乍現，我們也要不斷打磨戰術，這裏給大家總結壹個好用的戰場利器——精準選人六道關。
?
第壹關：精準提問
OBER法則
?
舉幾個例子給大家感受壹下：
——請給我講壹個妳真實的例子，妳曾經為自己設立的壹個目標，並通過努力已經達了這個目標。
——請舉壹例，說明妳對某個問題進行了深入分析，得出了正確的結論，並采取了有效的行動。
——在過去的經歷中，請介紹妳面對具體的困難和挑戰，通過妳的努力，解決並跨越的例子？
........
從這幾個例子大家大概也能看出壹些規律， 精準提問公式=“妳”+最需場景+期望結果+事例
?
?
大家會想當然地認為，候選人壹定知道在問他本人，但是如果我們不針對“妳”的提問，而是錯誤的提問“妳們/妳們公司”，用整體代替個體的“妳”，他的回答很可能是更偏向大多數人的壹貫做法，或者是他心中比較理想的做法。
因此，我們要用“妳”的提問方式，把候選人的能力、成功從企業（項目）或團隊的成績中剝離出來，否則，我們所獲得的信息將僅僅是籠罩在候選人頭上的歸屬於企業的帶不走的“光環”。
?
面試時，面試官常用壹般場景來提問，比如，“請分享妳過往成功的壹件事情”，每個人對於成功的理解是不壹樣的，且過往中成功的大大小小事例很多，候選人往往很難被帶入到真實場景中，信手拈來壹個自己認為還算成功的事例，往往就很難判斷出要考察的素質項，素質壹般在最需場景下才易表現出來。
?
我們在考察冰山下素質的目的，是為了判斷候選人在未來同樣場景下的行為以及會產生的結果，壹般的思維慣性，我們更期望這個結果是圓滿的，如，出色完成任務、達成挑戰性的目標、完成了看似不可能完成的任務，因此，在提問時的問題直接表達期望結果，可以更精準、更有效。
?
壹個人過去成功的行為是預測其未來能否成功的最好依據。
讓候選人用事例來回答問題，才能讓其從自身的認知、完美的計劃、堅定的決心以及主觀的判斷中跳出來，我們要考察的是他有沒有真的做過，有沒有體現在行為上，而不是天馬行空的浪漫憧憬。
?
第二關：深度追問
“STAR” 結構化的追問技術
?
追問技巧壹：關註行為，多問“A”，而不是他的意願、決心和計劃
追問技巧二：考察本人，多問“妳”，而不是他的團隊和公司
追問技巧三：講我所需，勤控場，而不是應聘者想講的
追問技巧四：選擇優秀，選擇有經驗的人而不是有經歷的人
?
第三關：性格測評
?
性格測評壹般作為輔助工具有效平衡招聘過程中出現的各種主觀偏差，幫助面試官做出更客觀全面的判斷。德銳通過多年測評工具的使用，發現基於大五人格理論的測評，並輔之獨道的報告解讀技術，可以進壹步確保對於候選人個性素質特征判斷的精準性。
?
第四關：直覺驗證
?
“對的人”是合適的人而不壹定是能力強的人。換句話說，我們要找的是和企業三觀壹致的人才。
阿裏巴巴在招聘流程中，設置了壹個特別的角色“聞味官”，通常由老阿裏人擔任，像資歷比較深的員工或合夥人，他們面試時不聊專業，更不聊價值觀，而是閑聊，唯壹的判斷標準就是聊不聊的來？味道是否壹樣？味道不對，話不投機，自然不能通過；如果聊得來，通俗地講就是“調性”對味兒，才能算正式通過面試。
?
因此，在企業發展的漫漫長路中，能力可以培養，路徑可以調整，但團隊必須是同路中人，可以背靠背打仗，面對面針鋒相對，“聞味道”的思維也許不能幫我們壹下選中對的人，但壹定可以把不對的人拒之門外。
?
除此之外，如果壹個人是靠譜的，他的直覺多半也差不到哪裏去，這點我們也可以反向去測試候選人。
?
第五關：背景調查
?
有研究表明，人都會本能的認為自己比現實中的表現更優秀。在面試中候選人也壹定會或多或少的粉飾自己，為了更大限度地減少候選人粉飾自己帶來的不利影響，背景調查就可以構建起入職前的最後壹道防火墻，將選人風險大大降低。
?
背景調查的核心八問
第六關：試用考察
?
過五關斬六將，候選人入職來到公司，但這不並不是衡量人才招聘成功的標誌，能夠通過試用期，融入企業創造價值才是招聘流程的結束。對於試用期的員工，我們要時刻給予高關懷的精細培養，同時也要高嚴格的悉心考察，在培養中考察，在考察中培養。
?
小結
?
種壹棵樹最好的時間是十年前，其次是現在。其實，很多時候人生的際遇並不是由環境決定，而是取決於思維的瞬間。
所以，在當下這個充滿不確定性發展的時代，仿佛所有的壹切都是建立在流沙之上，我們能做的就是用“主體行動的無序性”和“社會關系的復雜性”去取而代之。
希望所有的企業家們都能從現在開始行動起來，尋找到“對的人”，在壹起創造出全新的價值！
-END-