“人心隔肚皮”人對人的認識何其難哉?曾國藩如此感嘆過。他認為任用壹個人之前，先要對其進行考察壹番，合格的錄用，不合格的棄之。但觀察壹個人不能割斷歷史。看他的過去，就可以知道他的現在。看他的過去與現在，就可以預知他的將來，歷史地，全面地看壹個人，是把握壹個人本質的重要方法。
認識壹個人，認識他的真實面目，這在我們的人際交往中是何等重要，它關系到我們事業的成敗，所以，我們壹定要學會全面看人。
企業招聘任用人才壹般有兩種方式。壹種是企業家與人才之間直接接觸，不論是哪壹方主動都是壹種以私人晤談為最初起點的，其前提是壹方對另壹方早有壹定的信任感或仰慕感。另壹種則是公開招聘，這主要是由企業發出公開信息和提出相應回報，促使人才趨向企業，即所謂的“明碼標價”。
公開招聘現已被廣大企業采用，很多企業不惜重金，向全社會誠招人才。如紅豆集團以百萬元年薪招聘總經理；噴施寶集團以年薪50萬元招聘常務副總經理等。
這種豐厚報酬的公開招聘常能在較短時間內達到獲得人才的目標，同時還能獲得宣傳企業的轟動效應。
河南焦作有壹家中日合資的新美陶瓷工業有限公司，1988年創辦，1991年度相繼獲得省輕工業產品質量評比總分第壹名和輕工科技成果壹等獎，1992年元月，仿花崗巖瓷質墻地磚通過了省新產品技術鑒定，填補了省輕工產品的壹項空白，在全國建材產品暨裝飾裝潢材料展評博覽會上以過硬的產品質量獲得銀質獎。
在談到該公司的發展過程時，總經理鄒成東先生說，創業之初，公司就處於競爭激烈的旋渦之中，而壹切競爭，歸根結底是人才的競爭。為了爭取各類人才，公司采取了公開招聘的方法選拔人才。
1988年新美第壹次刊登招聘廣告時，就有許多人前來應聘，經過面試、筆試，外調篩選、試用——新美公司招聘人才的“四部曲”，每壹步都很嚴格。
就拿招聘技術人員來說，為了嚴格把關，新美專門從焦作礦業學院請來教授、專家對他們進行考核，從基礎理論到專業技術，從英語基礎到智商水平都考。甚至對他們以往的業績和成果還要評頭論足壹番，最後中選的不僅是應聘人員中的佼佼者，而且好多都是原單位的技術尖子。’
招聘過來的技術人員，在新美公司這塊空白而荒蕪的土地上開始了辛勤耕耘。與公司***存亡的命運把大家緊緊地聯系在壹起，風險和壓力促使他們積極地發揮各自專長，去戰勝面臨的困難。
新美公司公開招聘人才達到了以下所期望的目的：首先，新美以最快的效率吸納了壹批專業人才；其次，新美所招的技術人員素質相對較高，因為在招聘中有所比較，可以公平地挑選；第三，挖走競爭企業的技術力量。優厚的待遇是實現招納賢才的基礎，但也為未來更大的收益積蓄了力量。新美公司就是通過任用前對人才進行各項考察，才為企業錄用了壹批優秀人才的。
與其他中小型公司有所不同的是，通用電氣公司的傳統考核方式是“飛機上交談”，就是把每位候選人分別召喚到飛機上與總經理交談。通用電氣總裁瓊斯為了選擇強有力的管理人才，曾經進行兩次機上考核，並對每位候選人在這場詢問的激烈競爭中的表現留下深刻印象。在這個短暫的對談過程中，誰停滯不前，瞻前顧後，考慮個人；誰勇往直前，仗義執言，以事業為重，暴露無遺；誰在遴選競爭中跑在最前面，看得壹清二楚。更重要的是深入、準確地了解到所有候選人之間的關系。瓊斯通過這樣的方式，了解到誰和誰可以合作，誰和誰不能合作的內情。他認為，優秀的人才都是很好的齒輪，但不壹定能咬合在壹起，任命壹個人容易，選好壹個領導班子困難。在這個問題上犯錯誤是最大錯誤，造成的損失是影響企業多少年不得發展的最大損失。因此，“拉郎配”萬萬使不得，完全由現任總經理個人決定也不盡如人意，而是要以總經理為主要責任者實現與董事會的結合，而且要經過壹個上下反復多次比較的漫長過程。也正是因為其下屬候選人中傑克與柏林甘在每人規定的必寫的3個候選人名單中互相都把對方名字列上，從而使瓊斯在後來配正副手時確信他們定能合作無疑。
四年之後。瓊斯他下決心把這個歷史悠久規模很大的公司給壹個“年輕有點狂妄的人”傑克來領導。壹些通用電氣的前輩聞訊紛紛表示不同意見，兩位即將退休的副董事長表示保留意見，甚至哈佛大學的知名教授們也持反對意見。瓊斯到各方遊說：“我們非常需要壹位能與部下自由討論技術的領導人，我們也很需要在經營方式上敢於創新、充滿活力的領導人，這個人就是傑克。他是最早提出全球市場戰略的人，他的世界觀是壹流的。”最重要的是向董事會“推銷”這個人。1980年11月，董事會人事委員會在遠離總部的壹個地方召開人事評鑒會議，這次會議通過傑克為瓊斯繼承人，擔任總經理與董事長的職務。
現在看來，也正是以已取得輝煌業績的總經理、董事長瓊斯為主遴選接班人才獲得成功，才使美國通用電氣公司始終立於不敗之地，在七、八十年代達到前所未有的繁榮，成為世界贏得最多的四大企業之壹。而這壹切，歸功於通用的人才考察制度。