晟佳的生產車間給人舒適的感覺：寬敞明亮，每個生產區之間、每臺設備之間都隔開壹定間隔，並裝有“簡易空調”（壹種降溫設備，即使是盛夏，室溫也保持在二十幾度）。這都是為了符合外商的要求——保障工人的基本權益。
作為制衣企業，縫紉機是最必要也是最主要的設備。經了解，才知道縫紉機可分為三大類，有平縫機、包縫機、特種機，而這三大類裏面，每類又包括150種機。縫紉機主要根據不同的衣服式樣和客戶要求來配置，現在生產車間有300臺左右不同種類的縫紉機。在另壹邊的輔助車間，主要進行驗布、剪裁、剪線、整燙、包裝（貼牌，掛商標卡）這些輔助工序，這裏用到的設備分別有預縮機（預先對布匹進行縮水，以防止日後使用時縮水，主要用於高級衣服）、驗布機、電動剪刀、整燙設備、驗針機（檢驗出留在衣服上的針，防止紮傷衣服使用者）。
該廠的生產運作流程，成壹個環形狀（見下圖），首先從廠房東邊的輔助車間開始，然後轉到西邊生
產車間進行生產，最後回到東邊的輔助車間進行最後工序。當然，這只是正常情況下，大致而言的。由於時裝制作的特殊性，其品種多、變化大、不固定、結構復雜，導致這個環形的內部經常出現工序間的交叉。而且有時會需要配合工廠外面的資源、工序來完成生產，例如：客人要求衣服上要刺繡上圖案，那麽生產到某部分必須停下來，運到外面加工，然後再運回來再生產。可見，該廠以混合組織方式進行生產。
具體地介紹壹下生產流程，首先是接訂單。然後制衣廠的設計人員會根據客戶帶來的衣服樣版，用電腦排版（考慮該如何制衣樣，用料才最少），試制壹件，根據試制過程中得出的方法結論，制出工藝技術圖，以該圖與客人商量、協商修改，當客人滿意後，這份工藝技術圖就定下來，不許再變動，成為該廠的“天書”、“聖旨”。接著就根據要求采購材料，材料五花八門，大至布匹，小至小配飾（如釘狀的紐扣）。布匹運來後就要驗布，這叫做“先前Q”。然後合格布匹送到裁剪間用電動剪刀根據衣樣剪裁成衣服不同部分，再對這些“細塊”進行“查片”，即是“前Q”。“查片”合格的“細塊”送到生產車間開始主要的生產，期間要經過幾次“中Q”。生產完成後就到後整部門，即進行剪線、整燙、包裝工序，期間要經過後Q，合格的就進倉庫，等待客戶派人到廠進行最後驗貨。驗貨合格的，就可以簽放行條，運輸、交貨。
根據調查，晟佳的生產作業屬於小流水作業。生產工人分為八個小組，每個組有壹個師傅監督，全組人分工完成。衣服需要平縫的部分，統壹由平縫工人完成， 要包縫的部分由包縫工人完成，要縫特種線的就交由特種工完成。由於每件衣服要求不同，可以先做平縫部分，也可以先做其他部分，三大工種的編排有很大靈活性，每批貨都不同，所以三大類縫紉機的擺放可以經常根據需要變動。通常壹個縫紉工序完成後，就會有壹次QC，檢驗合格後，直接進入下壹個工序。各個工序所需的時間主要根據該衣服的式樣變動，就單單以生產步驟來說，最簡單的只要壹分鐘，最復雜的壹個小時也不壹定可以完成。通常壹批貨從客人下單到完成，要半年。采取小流水作業的原因主要是由時裝的式樣加上該廠客觀情況決定的：時裝工序短，交貨期短，品種多，結構復雜，不固定，而且廠小人少，不可能大批量、用大流水方式去完成，所以小流水比較適合。
該廠的問題：（1）人手不足。晟佳的最理想狀態（要達到最大生產力）應該要配置500臺縫紉機，但因為現在工人不足，所以現在不足300。該廠的生產量為每月8萬件，但據了解，同規模的成熟的廠的總產量最少應為12萬件，可見工人的不足對本廠影響有多大。我認為，除了繼續招聘員工，還應該對在廠的縫紉工人培訓，提高技能。從專業技校招聘壹定量有專業技術的學生，讓工人互相學習，使專業技能得到最大範圍的利用。（2）排班問題，即是書本所說的MRP問題。該廠有時會出現閑忙不平衡的現象：有的工種要加班，有的工種卻沒事幹。參觀那天，燙整工人就沒有上班，原來是昨晚剛剛趕工交貨，所以今天沒有工作。該廠的排班有問題，工序與工序之間銜接得不通暢，以致浪費了資源，造成空閑。（3）QC導致鑒定成本提高。解決方法：培養員工的“質量為本”的思想，使員工在生產過程中自覺發現和防止質量問題的出現，不放過任何壹個已發現的質量問題，不讓有問題的衣服進入下壹個生產工序，及時對問題進行補救。迅速發現質量問題的根源，有效減低因出錯而造成的沈沒成本，降低反復QC帶來的成本