“在美國留學對我幫助很大。”談起在美國的學習過程，梁建章感嘆道。由於經濟壓力，他不得不盡快完成學業。他在壹個陌生的環境，他不習慣語言和生活。他面臨的挑戰是可想而知的。好在梁當時很年輕，最後只用了壹年就完成了兩年的學業。在完成碩士學位後，他還攻讀了段博士，但後來他發現學業不再對他構成挑戰。“最先進的不是學校，而是企業。”於是，梁建章進入了甲骨文公司R&D分部，並在甲骨文公司積累了3年的R&D工作經驗。
“在中國，機會比美國多得多，尤其是創業。”當梁建章回國探親時，他看到了中國翻天覆地的變化，感受到了火熱的創業氛圍。他分析，從長遠來看，自己的發展機會還是在國內，所以決定從技術轉型做管理。回到美國甲骨文公司後，梁建章申請換部門，到客戶服務部工作(ERP實施)。“很少有人會這樣改變”，因為甲骨文R&D部門的職位、待遇和選擇都比其他部門好得多。回想起來，梁建章覺得當初的選擇是正確的，客服部的經歷讓他明白了IT和管理的關系。幸運的是，他在1997通過甲骨文內部招聘回國擔任中國區咨詢總監。“如果妳還在R&D部門，妳就不能調回國內，”梁建章說，他實現了從技術到管理的轉變，為自主創業奠定了堅實的基礎。
在擔任咨詢總監期間，梁建章為國內多家企業擔任管理、軟件、電子商務方面的顧問，參與規劃民航、中國電信等大型國企的管理系統建設。同時，他也在小心翼翼地尋找機會，希望能在中國開壹家自己的公司，實現自己的創業夢想。甲骨文的老同事朱回憶說，是壹個不愛說話、不愛炫耀，而且“充滿好奇心、善於觀察和思考”的領導。
“機會是給有準備的人的。”梁建章認為，創業之前壹定要做積累，觀察和思考必不可少。想創業，壹定要做好學業、經驗、工作技能的準備。“當妳真的覺得自己在這個行業做得比誰都好的時候，就有機會了。”在中國的兩年時間裏，梁建章壹直在努力熟悉中國市場的情況，為創業做了充分的準備。“這比直接回來創業好多了，”梁建章笑著說。“如果直接回來，可能會出錯。”。1998年，互聯網在中國悄然興起，當時梁建章覺得時機已經成熟。“那時候互聯網非常火，風險投資非常充裕。這是壹個很好的創業機會。”於是他做了壹個大膽的舉動，離開甲骨文，創辦攜程。他自己的網站。
談到為什麽選擇做旅遊網站，梁建章說，首先是出於對國內旅遊市場的預期，其次是直覺。壹方面，梁建章覺得當時的旅行社很難遇到像他這樣的人，他們提供的服務也不到位。此外，旅遊業的“想象空間”非常大。從65438年到0998年，中國旅遊業規模達到23965438+億元。"旅遊是普通人的第二大支出，甚至高於汽車."梁建章瞄準了旅遊業。成功後，梁建章承認當時他對旅遊行業並不熟悉，也沒有做深入的研究。這只是壹種直覺。他覺得“做壹個旅遊網站，從設計到分銷、支付，非常適合電子商務。”
有了創意，打造攜程團隊就成了創業的關鍵。“從壹開始就只是幾個朋友，”梁建章笑著說。梁建章熟悉的沈南鵬和戚跡成為攜程網的創始人。三人很快決定脫離原來的工作崗位，全力以赴把網站做好。在分工上，優勢互補是他們的強項。梁建章是甲骨文中國的咨詢總監，有著深厚的技術背景；沈南鵬是耶魯MBA，銀行家，有多年投資經驗，有相當的融資能力和宏觀決策能力；另壹方面，戚跡有豐富的創業經驗，擅長管理和銷售。後來，為了加強旅遊業，梁建章找到了上海旅行社的總經理範敏。自此，攜程的管理團隊成功搭建，正式起航。
超越機會的熱情是泡沫。
攜程創立於互聯網的鼎盛時期。沒費多大力氣，梁建章很快就從IDG、軟銀、晨星等風險投資家那裏拿到了500多萬美元。此後，攜程壹路風調雨順。談及當年的互聯網泡沫，梁建章認為創業往往是看準壹個機會，但“如果熱情超越了機會，那就是泡沫”，機會加上熱情就是最好的創業機會，他抓住了這個千載難逢的機會。“那個時候，風險投資家的商業計劃非常簡單，”梁建章回憶起創業過程時笑了。更讓他欣喜的是，當年的幾張紙，居然孕育了今天攜程的雛形。現在看來，當時用公式算出來的營收增速“其實挺準的”。
與當年風起雲湧的網站CEO不同，梁建章給風險投資人的“故事”在4年後實現了。2000年，攜程的員工還不到100人，現在這個數字已經上升到了15000多人(如果攜程還被歸為互聯網公司的話，梁建章領導下的攜程已經是中國最大的互聯網公司了)。2002年，攜程的營業額高達6543.8+0億元，而新浪2003年的年收入只有9.4億元。攜程的凈利潤讓平均凈利潤率只有654.38+0% ~ 2%的傳統旅遊行業無法比擬。“攜程的業務增長了幾十倍。”在梁建章的指導下，攜程實現了從醜小鴨到白天鵝的轉變。在談到攜程上市後的未來時，梁建章給自己定下了“三年增長1倍”的目標。
但在梁建章手裏，攜程越來越不像壹個網站。攜程先是收購了當時最大的酒店預訂中心現代運通；隨後又切入機票預訂領域，收購了機票代理公司北京海岸。2008年，華城西南旅行社被納入，正式進入自助遊市場。在梁建章的願景中，攜程不是壹個網站，而是壹家“高科技武裝的旅行服務公司”，是傳統行業的整合者。
攜程超過壹半的員工來自呼叫中心。路演期間，梁建章反復向投資者解釋攜程為什麽要建立呼叫中心。梁建章解釋說，攜程設立呼叫中心是因為中國和美國的國情不同。電話在中國早已普及，但仍不如美國人方便。事實上，攜程70%的業務來自傳統的呼叫中心。
風雨永遠是攜程。
經過壹系列的並購，攜程已經和當年研究的模板EXPEDIA漸行漸遠。在激烈的中國旅遊市場競爭中，梁建章試圖建立攜程的核心競爭力。就攜程在自助遊市場的壟斷優勢而言，攜程的酒店銷售網絡和機票銷售體系已經是國內領先，互聯網加呼叫中心的遠程服務模式是業內最成熟的，很難被競爭對手超越。此外，甲骨文建立的IT+管理理念也讓梁建章在攜程找到了測試對象。
在攜程簡陋甚至看起來像單層工業廠房的辦公室裏，攜程公關經理石北亞可以自豪地對來訪者說:我們很早就實施了平衡計分卡。“在大家還不清楚的情況下，梁建章親自設計了公司平衡計分卡的原型，並制定了所有的衡量指標。從那以後，梁建章先進的管理理念，如流程管理、六個適馬等，在攜程不斷得到體現。”自助遊不像跟團遊那麽規範，有很多個性化的東西，”梁建章分析道。如果不建立強大的技術管理平臺，交易就很難達成。2013年，攜程的“流程和產品銷售界面在自助遊市場遙遙領先於競爭對手”，梁建章當然有這個自信。
梁建章認為自己壹直是壹個非常理性的人，對事物非常好奇，熱愛壹切感性藝術的東西..從理性的角度解釋感性的東西，並從中發現商機，對他來說不僅是壹個挑戰。在攜程之前，旅遊行業壹直是感性運營。“經常聽說其他旅行社壹旦員工流失，生意就沒了，攜程絕對不會有這種情況。”在梁建章的規劃下，攜程的分工非常明確，“每個員工都在復雜的流程中做著非常特殊的工作”，就像壹個大型制造企業，實行集中管理，充分利用互聯網IT技術，實施遠程運營。
“我們應該像對待制造企業壹樣對待服務質量，”梁建章堅持說。雖然服務很感性，但是從理性的角度很難解釋為什麽顧客會滿意。但梁建章認為，通過最理性的錯誤分析、流程改造和員工培訓，每個客戶都能得到滿意。“用理性思維做感性服務”是梁建章的壹貫目標。
在員工的眼中，梁建章壹直是壹個聰明、理性、安靜、有遠見和快速推進的領導者。上市後，梁建章壹點都沒變。唯壹的變化就是他覺得壓力更大了。“我以前給幾個股東打工，現在給幾十萬投資者打工。”與陳紅、屈建國等人不同，梁建章並不準備再次享受白手起家的成就感，因為他覺得:“再次成為壹家公司的成就感，遠不如把攜程做大10倍的感覺。”自2005年以來，35歲的梁建章壹直在思考他人生的下壹個目標。
創業賺錢的階段性目標達到了。此時，攜程已經在納斯達克上市，是業內無可爭議的領頭羊，將競爭對手遠遠甩在身後。這位喜歡研究問題的年輕商業領袖辭去了CEO的職務，開始了新的旅程。
數學領域的基礎促使梁建章將目光轉向經濟學，攜程的創業經歷讓他對創新格外重視。2007年，他再次赴美，在斯坦福大學攻讀經濟學博士。他的研究領域包括人口和企業家精神以及中國的勞動力市場。當時他拿起數學沒費多大力氣，上了別人三分之壹以上的課。那是安靜的壹天，遠離各種噪音:每天4點放學回家，然後幫上小學的兒子做作業。“如果妳在中國，人們會不斷來找妳，朋友，朋友的朋友，談論投資和商業合作。”
他在美國人力資源經濟學權威愛德華·拉澤爾(Edward Lazear)和諾貝爾經濟學獎獲得者加裏·貝克爾(Gary Becker)的指導下，研究了人力資源、教育和經濟，重點是創新和企業家精神。在調研過程中，他被壹系列數據和荒謬的現象所震驚:壹方面，未來幾十年中國的人口結構將發生巨大變化，從而拖累經濟社會發展。另壹方面，這個世界上生育率最低的國家仍然嚴格實行計劃生育。他書中給出的數字是1.4。“事實上，可能更低。我在斯坦福的最新研究表明，壹個國家的人口結構老化後，其創業和創新活力會下降。”
為了支持他的論點，梁建章在北美、日本等地進行了實地研究。博士論文期間，他自己寫並拍攝了壹部紀錄片。這是壹部充滿數字、圖表和邏輯分析的短片。拍完電影後，梁建章意識到，經濟學家可能在閱讀後理解了這個問題，但這對普通大眾來說是不夠的。“這確實是壹個至少需要討論幾個小時的問題，比如農村人口、資源、城鎮化、交通等等。所以，我覺得還是要寫壹本書，把這些問題說清楚。”2065438+2003年2月21日，攜程宣布任命梁建章為董事會主席兼首席執行官，並兼任攜程旗下負責旅遊相關業務的攜程旅遊控股有限公司董事局主席。此約會將於201年3月13日生效。
據壹位攜程前高管推測，攜程在人事變動上壹般采取自上而下的策略。梁建章正式復出後，從業務架構到人員調整，從產品到市場的各種戰略變革將接踵而至。
攜程未來如何前行，從梁建章此前的言行可以看出:在加強價格戰，挽救用戶被分流的不利局面的同時，將在移動互聯網領域發力。
2014年4月5日，攜程網CEO梁建章。com，發了壹封內部郵件說:我回到攜程不是為了名氣，也不是為了盈利，而是為了和妳壹起體驗二次創業的艱辛、激情和成功。